自去年以来，受国际市场萎缩、国内市场增速放缓、原材料成本上升、劳动力成本上涨等一系列因素的影响，中国服装行业整体在从紧和较为严峻的形势下运行。

　　虽然如此，但国内仍有一批优秀的服装品牌表现良好，它们在快速反应、服务、科技、设计风格、新媒体营销等方面都有值得称道的地方，这些品牌中有一些是曾经入围甚至是获得过中国服装品牌年度大奖的优秀品牌。行业的发展需要这些优秀品牌的指引。从本期开始，本报将从以上所提到的五个方面陆续推出相关报道。

　　2004年，中国纺织工业联合会名誉会长杜钰洲就提出以质量、创新、快速反应能力和社会责任的“四位一体”品牌价值观，快速反应能力成为品牌发展的一个重要衡量标准。

　　无独有偶，也是在2004年，中国服装品牌年度大奖开启甄选国内优秀服装品牌的征程。多年来，该奖项贯穿参照“四位一体”的品牌价值观，非常重视参评品牌在发展中的快速反应能力，像太平鸟、美特斯•邦威、真维斯、森马、唐狮等一大批在快速反应方面可圈可点的品牌，都数度入围中国服装品牌年度大奖。

　　不“快”就被淘汰

　　为什么快速反应能力对品牌发展那么重要？《建设纺织强国纲要（2011-2020）》中写道：“在生产体系上，快速反应能力直接体现品牌的市场适应能力。”的确，在竞争激烈的时代，如果品牌适应市场能力不强，那就只有等着被淘汰。
　　
　　美特斯•邦威是国内践行快速反应的代表。该公司相关负责人向记者介绍，2012年的几个项目，该品牌已经实现从设计生产到上架销售在6-20天内完成。与暴雪合作的魔兽案例，仅20天时间完成设计到上架，并且首发当日，单店平均1分钟售出2.5件。另外，爱国TEE活动更是在6天内实现设计到上架。以上这些数字，能够证明一直以来外界质疑本土快时尚能力和快速反应力。对美邦的生产链来说，快速反应不是能不能，而是需要不需要。
　　
　　宁波太平鸟集团在国内以虚拟经营模式著称。2007年，太平鸟提出了“做不做服装做时尚”的经营理念。上货快、时尚、平价、款式多、单品限量，是其“快时尚”最基本最核心的要素。太平鸟在全国二线以上的城市有高覆盖率，每周一次的上新率，每季2000多个新品的推出量，全年销售收入中，新品的产值率能占到80%以上。太平鸟每年设计时装超过7000款。
　　
　　“乐町”是太平鸟集团旗下一个新起的极具成长性的女装品牌，该品牌继承了太平鸟的快速反应能力，以每周近100个新款的上新速度，推出“最少价格享受最流行”的平价策略。乐町时尚服饰总经理严翔表示，乐町与跟位于法国前四位的企划公司工作，能够及时拿到欧洲第一手流行资讯，同时根据信息开发适合国内消费者的产品，做到与国际流行趋势同步。
　　
　　据严翔介绍，“乐町”的模式有两条线，一条是给加盟商订货的期货线，即传统的订单制，“乐町”提前9个月做开发，加盟商下订单；另外一条是快单线，有3个月的反应周期，这就要求把控生产、控制库存成为关键。严翔表示，“乐町”在走快时尚道路的时候，也发现很难，因为它考量着整条供应链体系。“‘快时尚’要求我们一方面要迅速拿到国际上的流行资讯，并在很短的时间内生产变成商品展现在顾客面前；另一方面，我们要将顾客的反应迅速反馈到后台，产生补单和设计新产品的行为。”

　　跟太平鸟集团的乐町类似，唐狮也有着两条思路：期货和快反。如今，唐狮每年投产的款超过2000款，开发超过3000款。

　　据唐狮总经办经理李丙浩介绍，“期货订货制”从传统的配补制转向订货制，这一机制进一步加速了货品的市场反应度，降低了经营风险，各加盟商在统一的订货会上，根据当地市场实情，自行订货。每年四次的订货会上，代理商带来最新的市场讯息，而唐狮的设计研发、生产、营销等各部门的工作人员在向全国各地的代理商推荐新品时，也能得到最实时的市场反馈信息。目前，唐狮以期货订货制为主。而事实上，现在国内服装企业大部分以期货制为主。

　　对于快反线，李丙浩表示，唐狮从2011年上半年就慢慢开始尝试进行快反，2012年对其投入达到了一定规模，2013年将进一步扩大。“公司目前已经做好了2013年的发展规划，包括期货的投产等经营计划。其中，公司留出了一部分资金、一部分生产供应链的能力用于快反的储备，还包括面料等方面的一些储备。”

　　美邦则表示，经过过去一年的努力，品牌在库存消减上获得了积极成果，同时让品牌定位更为清晰，渠道结构更加合理。下一步，美邦会在内部管理更为精细化，加大规模控制力度和风险控制力度，经营更趋向稳健。

　　突破传统制造模式

　　中国纺织服装业是单一产业链条最长的行业，它涉及从纺纱、织布、漂染、成批生产，到品牌营销、物流、零售终端等诸多环节。从产业链生产组织的角度看，越链条往上游走，企业需要组织的生产周期就越长（比如，服装流行趋势提前6个月发布，面料流行趋势提前12个月发布，纱线则提前18个月），进而企业对市场判断和把握的准确度将面临相当考验，这要求企业要对一个相对较长的未来做出预期，并且通过生产库存的模式来对下游进行供货。

　　越往产业链下游走，市场需求对订单的影响越明显，企业必须根据其下游的需求来组织安排生产，按照订单来形成快速反应，这要求直接面对终端消费需求，需要对订单做出快速反应。但是这种快速反应能力并不是目前所有服装企业都能做到的。

　　这种上下游之间存在的“矛盾”反映到市场上，会存在一定的问题，比如跟市场有时的脱节、市场反馈较慢等；另外还会给品牌商和加盟商都造成较大的压力，因为投产时间越长，市场行情就越不好判断，品牌商和加盟商都有资金的压力。

　　对此，一些有一定实力的品牌就会在传统模式之外，发展有更快反应的模式，以突破瓶颈。比如，前文所提到的三个品牌。唐狮的总经办经理李丙浩向记者表示，对于每季季初的时候好销的品类、款式、色彩等信息，唐狮会立即反应，一般3-4周这些进行了快速反应的货就能上市销售。“进行了一年多的尝试，唐狮快反货的产销率和折扣率比期货制更好。”

　　李丙浩介绍，唐狮的快反由两方面组成，一是对原有畅销品的补充，期货上市后一周左右马上做出反应：款式畅销滞销情况，唐狮对畅销款做相应分析后，让这些款式先做快反，保证产品适销对路；二是一些新款上市经过一两星期销售后，经过分析找出哪些品类在当季是缺失的，唐狮会去补充品类的不足。

　　品牌要能做到快速反应，必须要有强大的信息系统作为支撑，具有准确的数据分析能力。李丙浩表示，唐狮门店基本全部装上了ERP系统，每一件衣服的动向都可以迅速反馈到公司总部的电脑系统，以便及时了解款式的销售情况，也有助于了解门店的赢利状况。

　　《强国纲要》也提出未来纺织工业快速反应能力提升工程的四个方面：一是建立行业品牌信息库，提高行业公共信息服务能力；二是加强企业信息化建设和ERP应用；三是推动行业信息化基础建设；四是推进行业物联网技术的推广应用。

　　总体而言，快速反应不仅仅是考验服装企业反应能力的快慢问题，而且是对其供应链管理能力的综合考量。