早春三月，全国两会在北京召开，人们心中无不充盈着对未来生活的憧憬与希冀，经受严峻考验的中国服装业也正孕育着创新驱动的新变革，呈现出转型升级的新气象。

　　这样的春天里，十二届全国人大代表、波司登集团董事长高德康有着一份快乐充实的好心情。这不仅源于尽职履则、无愧使命的崇高责任感，也出自波司登去年令业界艳羡的经营业绩，这是一种源自心底的自豪和快乐。

　　刚刚过去的2012年，尽管纺织服装业面临外部市场需求低迷、国内生产成本攀升的窘境，高德康掌控的中国最大品牌羽绒服运营集团——波司登，以转型升级、以品牌建设为突破口，积极推进国际化战略，实现了提升品牌价值、开拓两个市场的精彩“蝶变”：波司登羽绒服18年(1995-2012)蝉联中国市场销量第一名，连续16年(1997-2012)唯一代表中国防寒服发布流行趋势，品牌价值达245.08亿元，蝉联纺织服装业首位。公司还获得国务院颁发“全国就业先进企业”荣誉称号，以及亚洲质量卓越奖、第七届中华慈善奖、工信部“国家级两化深度融合示范企业”、首届苏州市市长质量奖等殊荣。

　　更富有想象力和国际影响力的创新实践是，伦敦奥运会开幕前一天，波司登伦敦旗舰店暨欧洲总部在英国伦敦最繁华的牛津商业街区盛大开业，开创中国服装品牌在欧洲一线城市拓展中高端市场的先例，引发海内外媒体及时尚界强烈关注，摘取英国商会2012英国商业大奖 “年度中国投资奖”。

　　这份靓丽的成绩单来之不易，其中闪现着高德康作为中国领袖级企业家的运筹帷幄，更凝聚着波司登人集体的智慧和勤奋。在高德康看来，创新驱动、企业转型和品牌提升，是服装企业未来发展的新方向。改变成本导向竞争和价格竞争模式，转向靠服务、靠产品质量提高、靠品牌附加值提升增强核心竞争力，赢得发展新优势，是传统产业转型升级必由之路。

　　“转型升级不是转行发展，传统产业更不是落后产业。只要有迎难而上的勇气，立足创新发展，中国服装完全可以逆势增长，确立全球竞争新优势，冲击国际市场！”高德康言辞恳切。

　　创新驱动：增强发展新动力

　　高德康代表是服装行业唯一“世界名牌”的缔造者，又身兼全国工商联纺织服装业商会会长的身份，这使他对中国服装的分析切中肯綮、鞭辟入里。谈及纷扰一时的中国服装“库存门”，高德康毫不避讳：“说到底，中国服装痛在低端竞争，痛在缺乏品牌个性，痛在市场反应迟钝！”他表示，中央提出实施创新驱动战略，打造中国经济新的核心竞争力。落实到中国服装，就是要提高自主创新能力，做好结构调整和转型升级，从低水平制造、数量型增长向质量效益转变，向价值产业链的高端迈进。

　　90秒！这是波司登生产一件羽绒服的时间。这得益于波司登坚持加大技改投入，提升质量效益。最近三年，波司登将原有的缝纫设备全部更新成高效低能耗缝纫机，扩大了低碳化生产成果；导入精益生产模式，成功应用单件流、吊挂生产线及模板标准化生产作业，培育国际服装先进制造基地。尤其是在羽绒服生产领域率先引进瑞典的吊挂流水生产线，使生产效率提高近30%。“虽然我们的生产线在国内一直处于领先水平，再用上十年也可以，但我们着眼长远，在创新上敢于投入。”

　　波司登积极开展科技创新，增强核心竞争优势。立足省级工程技术研究中心、国家级博士后科研工作站等创新平台，2012年根据自身特点及经济发展需要，波司登全力推进新型服装面料的研发，部分科研成果已获国家发明专利，今后将继续做好中试，力争尽快实现产业化。企业还与天津工业大学纤维研究所合作，对羽绒进行功能性改良，也已初见成效。

　　波司登积极推进“两化融合”和信息化建设，不断提升快速反应能力。目前，波司登信息系统已覆盖研发设计、生产过程、供应链管理、企业管理等关键业务环节，实现了从订单管理、原料检测、生产制造，到外发加工、仓储物流、营销服务等企业经营全过程的全面科学化管理，全员劳动生产率、物流周转速度、资金周转率、客户平均响应速度、产成品库存周转率、企业网上采购率、网上销售率等主要指标处于行业领先水平，2012年获评工信部“国家级两化深度融合示范企业”、全国服装行业两化融合示范企业、江苏省两化融合示范企业等称号。

　　通过加大终端营运、物流配送、网上商城建设及营销策划力度，波司登不断完善全产业链整合营销，强化市场领先地位，实施的《健全品牌营销网络体系建设项目》获得国家财政部、商务部2012年品牌促进体系建设项目立项。

　　独立运营：打造品牌新活力

　　随着生活水平的提高，消费秩序正在改变服装品牌的走势，国内市场的无限纵深所带来的复杂性，导致消费需求越来越个性化、碎片化。创新经营思路、推进多品牌发展，有望夺得更多市场份额。

　　作为中国市场品类驱动战略的优秀代表，波司登显然精于这种集中与分散的平衡术。2012年，在集团公司层面，波司登充分利用名牌资源和规模优势，实现“采购：资源共享+按订单采购”“生产：按订单生产+产销一体化”“物流：从两级物流到多层级物流”的灵活运营，对项目业务进行业务统筹、协同管理。在品牌业务层面，首次对旗下各品牌实行公司制的、产供销一体化的品牌独立经营模式，从市场定位、产品设计到市场规划、营销管理等方面“一分到底”。

　　通过差异化定位和加大资源支持，波司登在做大市场“蛋糕”的同时，真正细分了市场。以前波司登、雪中飞、康博三个品牌由集团下属的营销公司统一经营，在波司登的终端门店里，往往既销售波司登，也销售雪中飞、康博等品牌，但由于品牌风格、市场定位并不相同，并不利于持续拓展市场份额。“现在全面细分后，运作团队分开了，终端团队也分开了，各自建立销售网络和渠道，消费者能够直接感受到品牌细分带来的变化。”

　　更重要的是，分品牌运营有力推动了波司登各品牌向时尚化、个性化、高端化转型升级，巩固和提高了企业的市场占有率。例如，波司登在“秋羽绒”大卖的基础上，去年增加了更多款式和颜色，更加贴近顾客需求；雪中飞也推出“轻羽绒”新品，并以“爱心羽绒”公益活动获得年轻人群青睐和认同；冰洁的“杨幂款”羽绒服，更被一众粉丝热情追捧；康博则定位成熟人群，在全国市场稳步开拓市场……国家商业信息中心和国家统计局的统计数据显示，波司登、雪中飞、康博、冰洁羽绒服全部进入2012年全国行业同类商品前十。

　　高德康表示，多品牌独立运营为集团持续发展奠定了基础。他也坦言，会尽力克服“中国制造”铺摊子、上项目、拼价格的低利润“怪圈”，及时调整经营模式，完善营销网络，持续扩大市场份额，“说到底，就是要向专业要效益，向品牌要发展！”