做电商需要哪些成本？做一个淘宝店、天猫店，至少需要投入多少？规模化以后，又能赚多少钱？本文作者用类似学术的方法，基于多年的电商经验，提供了一个成本公式，可以比较好的回答这些问题。本文是第一篇比较专业讨论电商成本的文章，虽然不一定很精确计算成本，但很有探索价值，文章比较长，不太方便手机阅读，可以打印出来研究。

　　成本是所有公司老板都非常关心的因素，毕竟利润=收入 – 成本 。当然，就算有利润也不一定能赚钱，因为还有各种各样的稅，咱们就不谈了。今天重点讲电商运营的成本计算。

　　相信很多电商朋友跟我们一样，对财务都不太懂，只能慢慢摸索，想了解如何计算电商运营成本的一些知识，发现网络上基本找不到。现在很多的小公司的计算方法也是很粗糙，大公司会有自己很专业的财务团队，算来算去老板也看不懂。我们在电商领域做了5年(实际上就是做淘宝做了5年)，做代运营公司做了3年多，服务过的类目有食品滋补品、服装服饰、美妆个护、家电等，形成了一套相对比较实用的成本核算和成本控制方法，这里分享给大家，供大家参考。

　　第一部分主要介绍成本的构成和量化计算公式；通过这个公式，你可以很方便的大体计算出你所在行业的电商运营成本。第二部分介绍我们在成本控制方面的一些经验，有三个原则，可以供大家借鉴。

　　一、成本构成：

　　电商成本主要分成以下四个方面，平台固定成本、运营成本、货品成本和人员成本，如下图，可以简写为ROPG， 很适合各个纬度的电商企业核算自身成本。

　　1、平台固定成本(Rental cost)

　　此部分属于电商运营的基建成本，对于天猫运营商来讲R指的是保证金、技术服务年费、实时划扣技术服务费。

　　2、运营成本(Operating cost)

　　此部分属于电商运营的扩展建设成本，我们把它划分为硬运营成本和软运营成本。

　　(1)硬运营成本：在此所谓的硬运营成本指的是电商运营中所需要的一次性或稳定固定额度的硬件或后端软件的成本。如CRM系统、ERP系统等软件或打印机、扫码枪等硬件购置成本。

　　(2)软运营成本：在此所谓的软运营成本指的是电商运营所需要做的推广投入。现今主流的推广模式有四种：CPC (按点击效果付费)、CPM(按展现付费)、CPT(单位时长付费)、CPS(按效果付费)。

　　3、 货品成本(Goods cost)

　　此部分属于电商运营的核心元素成本，主要包含货品净成本、库存积压成本、仓库管理成本、货品残损成本等。

　　4、 人员成本(Personnel cost)

　　此部分属于电商运营的支撑元素成本，主要包含员工成本、场地成本、管理成本、办公设备成本等。

　　知道了这些因素，我们就可以很方便计算电商成本。接下来会介绍一个总成本计算公式。

　　二、成本核算公式：

　　在此我们约定公式中的“[数字]”表示成本的权重系数，即指当规模增大或业务增多的时候对总成本的影响程度。我们可以给出成本的计算公式如下：

　　总成本 =[1~n]R + O + G + P 。

　　由于随着规模的增大，成本也会有变化，所以总成本还会有规模效应S，修正以后的公式

　　总成本 = [1~n]R + O + G + P – [0~nx]S

　　O = [1~1.5]硬件成本 + [1~x] 软件成本

　　G = [1~nx](货品净成本 + 货品残损成本) + [0~1]库存积压成本 + [1~1.5]仓库管理成本

　　P = [1~n](员工成本 + 场地成本 + 办公设备成本) + [1~1.5]管理成本。

　　下面，我简单的阐述一下这个公式的计算原理：

　　系数中的1指的是当仅运营单独电商平台时需要的成本核算方式，而系数中的n指的是当运营电商平台的规模增大或数量增多时的变化因子，系数中的x指的是当投入的推广占比增加时的变化因子。这里最特殊的只有一个负向因子，这也是电商运营中成本控制的一个关键因子，即“规模反应因子”。

　　公式里面有偷换概念，大家可以深入的研究这个公式，考量一下成本的增长和衰减之间的关系，从另一个角度去看待为什么传统自营性B2C平台会走店中店的模式。

　　如果现在不明白这个成本计算公式的作用，没有关系，接下来从实操性角度来看如何运营这个公式。

　　三、ROPG的公式运用：

　　成本核算的意义不只是让企业知道自身要花多少钱，还让企业知道怎么合理地增加投入而产生更好的运营效果，这也正是上文所述公式的魅力。

　　下面以我们服务过的某一传统滋补品产品品牌举例，更详细地为大家剖析一下公式的运用：

　　某品牌拥有20款左右单品，产品均价35元，产品均净成本18元。这些是产品的一些基本信息，下面我们从几种不同的情况去分析，分别带入公式计算所需总成本。

　　(1)只经营淘宝店铺。

　　根据行业数据分析此类产品日均销售20单，日均推广费用为40元，产品的稳定生产周期按1个月计算，此时将数据带入公式：

　　总成本 =[1] 0.2｛旺铺及日常软件费用｝+[1]0.3｛打印机等设备成本｝+[1]1.46｛日常推广成本｝+[1](3.24｛一般要备货一个季度的销售量，才能更好的保证活动和店铺正常的增长｝+0.08｛指销售过程中可能产生的货品损坏成本，需要根据行业经验去考量｝)+[1]1.08｛库存积压产生的存储成本｝+[1]0.8{仓库管理成本}+[1](7.2{一年的工资成本}+4.8｛一年的房屋成本｝+4｛设备投入成本｝)+[1]1｛管理成本｝-[0]0

　　=24.16(万元)

　　这里考量的这个费用，有一部分固定费用是按照年进行计算的，而货品部分的费用是根据货品的生产周期和行业的行为习惯周期进行计算的，此还会受经营规模的影响。这里计算的费用是保证一新品牌进入淘宝正常启动经营所需的预备资金，而货品部分所需资金是活动流转资金。后续经营在做成本核算时带入的数值会有变化。

　　按照这个C店的经营数据计算，此店铺的年总销售额=20*35*365=25.55万元，年总成本=24.16+3.24*3｛货品的滚动成本｝=33.88万元。此数据充分表明这项经营是硬亏损的状态，如果这家C店需要盈利：1、在规模小的时候降低硬件投入成本和人员成本，此时最好的方式是将部分业务分包，如装修和直通车的业务；2、提升日常推广占比，推广是引流最直接的手段，推广占比的提高可以有效的提升销量，在销量达到一定程度之前很多固定费用是不会提高的，这个时候可以提升C店的盈利能力。

　　(2)只经营天猫商城。

　　根据行业数据分析此类产品日均销售80单，日均推广费用为80元，产品的稳定生产周期按1个月计算，此时将数据带入公式：

　　总成本 =[1] 12｛商城基础服务费与保证金｝+[1]0.3｛打印机等设备成本｝+[1]2.92｛日常推广成本｝+[1](8.64｛储备两个生产周期货品即可保证活动和店铺正常的增长｝+0.12｛指销售过程中可能产生的货品损坏成本，需要根据行业经验去考量｝)+[1]1.62｛库存积压产生的存储成本｝+[1]1.2{仓库管理成本}+[1](10.8{一年的工资成本}+7.2｛一年的房屋成本｝+6｛设备投入成本｝)+[1]2｛管理成本｝-[1]0

　　=52.8万元

　　按照这个天猫店的经营数据计算，此店铺的年总销售额=80*35*365=102.2万元，年总成本=52.8+8.64*5｛货品的滚动成本｝=96万元。可以看到此时这个天猫店收入稍高于投入，稍有盈利。

　　这里考量的费用是一个品牌商能入驻天猫并且可以完成日常经营的一个基本投入准备资金，这里没有包含天猫可以参与的任何活动，因此没有产生规模反应，虽然此时规模反应的因子系数为1。

　　此时，如果增大推广的占比，也就是公式中的x系数，这也将引起公式中规模系数n的改变，我们再来看这个公式产生的变化。假设推广公式系数提升10倍，如下：

　　总成本 =[1] 12｛商城基础服务费与保证金｝+[1.5] 3｛管理软件及打印机设备等成本｝+[10]2.92｛日常推广成本｝+[2](8.64｛备货量调整｝+0.12｛指销售过程中可能产生的货品损坏成本，需要根据行业经验去考量｝)+[0.8]1.62｛库存积压产生的存储成本｝+[1.5]1.2{仓库管理成本}+[2](10.8{一年的工资成本}+7.2｛一年的房屋成本｝+6｛设备投入成本｝)+[1.5]2｛管理成本｝-[1]6

　　=111.316万

　　按照这个天猫店的经营数据计算，此店铺的年总销售额=10*80*35*365=1022万元，年总成本=111.316+8.64*58｛货品的滚动成本｝=612.436万元。可以看到此时整个店铺的利润率基本达到50%，这也充分证明提升推广占比的必要性。

　　这里计算出来的总成本是提升推广系数之后产生的连带变化成本的变化。很多系数的变化和费用的调整是需要很多行业从业数据的支撑还能精确的计算。您也可以尝试使用此公式进行粗略的运营费用预估计算。以上公式计算出来的预算是支撑一个企业年首年销售额达300万以上的一个准备启动资金的情况。

　　在这里我们注意到这个收入预期值应该是会比您想象的要低，但我们多年从业的事实证明了此数据的准确性。如果希望提升这个销售额的数值，那就尽可能的提升推广的一个占比就可以了，这里可以灵活的通过降低其他成本的费用来进行推广费用的补贴，例如进行店铺的托管或分包服务，此部分为第三方服务的支持。这里之所以我们提到了第三方服务，是因为会在下面的举例中给大家讲述一个第四方服务的概念。

　　(3)经营天猫商城及品牌独立服务平台。

　　总成本 =[2] 12｛服务费与保证金｝+[1.5] 5｛管理软件及打印机设备等成本｝+[10]6｛日常推广成本｝+[5](8.64｛备货量｝+0.12｛指销售过程中可能产生的货品损坏成本，需要根据行业经验去考量｝)+[0.5]1.62｛库存积压产生的存储成本｝+[1.5]1.2{仓库管理成本}+[2](10.8{一年的工资成本}+7.2｛一年的房屋成本｝+6｛设备投入成本｝)+[1.5]2｛管理成本｝-[5]6

　　=158.91万元

　　按照这个电商品牌的经营数据计算，此品牌的年总销售额=20*160*35*365=4088万元，年总成本=158.91+8.64*235｛货品的滚动成本｝=2189.31万元。这里可以看到初期准备资金增长不多的情况下整体规模却增大不少，这也就是提升多渠道运营的魅力。

　　此时，我们可以看到当推广系数增大和经营渠道或规模增大的时候固定成本的投入占比基本上不变，而规模效应则越来越明显。

　　现在，回过头来给大家再讲述一下前面提到“从另一个角度去看， 为什么传统自营性B2C平台会走店中店的模式”的用意。我们多次提到这句话是未来让大家形成这样的一个观念：将自己的产品品牌看待成一个电商服务的品牌，这样将带来品牌运营成本的降低，并且更容易提升客户的粘性。主要通过信息化的服务提供给买家优质的服务来完成，而不是通过损害产品的利润来达到占有市场的目的。当当、凡客在天猫商城开店，投入产出比应该非常高。

　　以上公式可以帮助大家预估投入，对比一下自己的成本，不过不同的行业有不同的环境和要求，而且电商平台政策变化比较大，公式的参数变化还是会比较大，大家自己慢慢琢磨吧。接下来谈谈我们在成本控制方面的经验。

　　成本控制

　　有了ROPG的公式作为基础，有很多成本完全可以精细化控制。平台成本一般很难由商家控制，但货品成本、人力成本和运营成本我们都可以按照公式来做 对照。货品成本的精细化控制主要集中在库存管理，需要商家自己对自己的商品有预期管理，不同行业很不一样，我不多讲。人力成本涉及到公司人员管理细节，也 很难细讲，这部分这里主要来讲讲我们在运营成本上的一些体会。

　　我们用比较少的运营推广费用，能取得不错的销售业绩，很多客户觉得我们的运营成本控制非常好，也有很多电商朋友要我们介绍经验，我仔细思考其中的关键点，觉得可以归结为三个方面：

　　珍惜自己的品牌

　　接地气

　　不做大创新

　　最近受鬼脚七文章的影响，把我之前熟读的《老子》又捡起来，发现《老子》第67章就很好对应了我提的原则。

　　我有三宝，持而保之。

　　一曰慈。

　　二曰俭。

　　三曰不敢为天下先。

　　—-《老子》第67章

　　珍惜自己的品牌：一曰慈

　　“慈”，有翻译是“慈爱”，抑或有翻译是“大爱”，但无论如何都是用“心”去付出的一种感情。

　　给大家举一个我们自己客户血淋淋的例子。我们同时服务了几家上市公司和大集团，一般大集团内部是跨部门合作的，电商渠道属于电商部、传统渠道属于督 导部、广告属于策划部；我们合作的过程中发现客户对于P4P和CPM广告需求很强烈，P4P与他们相关的关键词必须摆在“直通车的前三位”，不管单次的 CPC是多少；CPM广告要求每天必须要有，不管是首页焦点还是一屏通栏。三个月以后，客户的结果可想而知，就是硬亏损。每个月200w左右的广告费甚至 不能换来200w的销售额。虽然这个例子比较极端，但是确实是很多大集团的诟病：员工们其实没有很爱他们的品牌，只是为了完成自己部门的KPI。

　　这就是我们说的“一曰：慈”

　　你有多爱你的品牌，你的成本就能节省多少。我们经常在团队头脑风暴的时候说“品牌商就是我们的孩子，当我们服务一个品牌，就好像看着我们的孩子一点一点长大”。父母对待子女都是悉心培养，选择对他们有益的教育方式，而非盲目给予。盲目就是推广过程中的硬伤。

　　我们常用的推广费用的计算公式，供大家参考：

　　

　　分子的部分越小、分母部分越大，最后费用越少，直通车的运营过程中我们可以缩小单次点击成本(即CPC)，找到更细化的关键词来缩小成本，CPM和CPT大多是固定数值，因此我们应该提升转化率和点击率来是单品推广费用减少。

　　接地气：二曰俭

　　“俭”，是“朴实”，亦或说“不做的太过火”，但无论哪种解释都是与“接地气”这个词相关。

　　首先，体现在供应链的优化上。上一篇文章《快电商与快时尚》发 表之后，出现了两种声音，正面的称赞就不用讲了，负面的评价是一些读者抱怨作者不知道“深SKU浅库存”要付出的成本有多大。其实我们要考虑“数据深入发 掘”的问题。例如我们一个男装客户，存在多个地区的卖场，每个月盘点一次货品。这就会导致库存同步的问题会滞后一个月，沈阳的卖场185尺码畅销断货，杭 州的卖场185的滞销成为库存。月末盘点的时候，当季服装可能已经过季下架了，那么供应链的优化就显得尤为重要。电商供应链优化能为品牌商解决如下问题：

　　(1)多点库存管理及库存的同部更新

　　(2)大数据的挖掘用以针对性的对产品规格进行分仓

　　(3)各地畅销宝贝的补货周期压缩

　　上述全部是可以靠供应链优化来解决的。新品更新及时，销售周期快，库存减少，货品部分占用成本自然减少了。

　　其次，体现在品牌本身的渠道运营上。用服装举例，ONLY是一个品牌，在A类卖场、步行街能很轻松的被找到。假设莫邪也注册了一个“ABC女 装”，“ABC旗舰店”开张了，客户要如何找到我？这一点很重要，因为人们获取信息的途径大多不是天猫，而是搜索引擎、新媒体、SNS、线下和PR。顾客 会更相信自己亲眼看到的东西，而非广告。目前ONLY的知名度显然高于ABC品牌，某一天ABC和ONLY同时出现在首页“二屏轮播”的位置，如果当天活 动够给力，单品够吸引客户，ONLY的投入产出比，一定要高于ABC。

　　很多人抱怨小品牌在天猫运营，运营成本、人员成本日趋上升，品牌商的毛利越来越低，赚不到钱。目前很多品牌所做的模式是不能顺应成本日趋提升的大环 境，因此生存情况并不如预期。怎么办？可以考虑做渠道的创新和新媒体下的精细化运营，提升品牌整体调性，然后反过来做平台类推广，同等投入下会产生出更多 的回报。

　　用户已经信任淘宝或者天猫，那么我们的宣传可以在其他渠道做，最后引导到淘宝和天猫上成交。淘宝天猫的营销成本提升，其他渠道的营销成本不一定高， 但其他渠道用户没有信任度，就算得到曝光，最后也不一定成交，如果把二者结合起来，就很好玩了。很多人已经想到了微博、微信、SNS的推广，最终引导到天 猫和淘宝上成交，这种小尝试不会花很多钱，但比较容易有突破，这都是接地气的做法

　　不做大创新：三曰不敢为天下先

　　这个观点好像有些不合常理，因为在倡导我们不要创新。运营就是要新思路好创意，为什么本文会不倡导做创新呢？注意本文说的观点是不做大创新。我们是服务我们的品牌商，用得都是品牌商的钱，在这方面我一直坚持这个原则：不敢为天下先。通俗的讲是：永远不要在世界上当第一。

　　做天猫很多商家很有创意，很大胆而且投入不小。歌莉娅女装曾经一次的广告创意大致是：每日登陆歌莉娅旗舰店，去当天的国家签到，获取歌币，凭借一定 数量歌币参加抽奖，大家跟随歌莉娅去签到地点旅行。活动后的一些数据曾一度为一淘很多做业务的小二当做标杆来表明广告及大促的效力。首先歌莉娅是一次十分 勇敢的尝试，当次广告费江湖中大致流传为50万，不包含最后抽奖奖品的成本、网页及系统搭建的成本。当然是歌莉娅当次获得了很高的签到，拥有了很高的知名 度，并且现在的销量也不错，如果不考虑最后的成交额，歌莉娅做了一个十分成功的活动。

　　如果是中小品牌，广告投入是有限的，甚至是短时间就要收支持平情况，该如何衡量歌莉娅的活动？显然，领取“歌币”不是一个淘宝买家习惯的做法，他们习惯的做法可能是靠淘金币、集分宝、天猫积分来换购产品。

　　如果已经有歌莉娅活动成功了，效果很好，又可衡量，我们自己再策划类似的活动，也就会更有把握。

　　冲在第一的是勇士，但经常也是烈士。有人觉得跟着别人做，有点拾人牙慧，只是脸面换不来交易额，参考别人的成功经验，风险会小很多。

　　因此我们做运营活动的时候，经常在一些小地方创新，遇到大的活动，从不冒然创新，必须是详细了解是否有成功例子。

　　写在最后

　　戒凡和莫邪用这种类似论文的方式来分享我们这几年的经验，我们相信文章中很多例子和参数与大家理解的会有些不一样。其实电商真的很复杂，不同的行业 环境、人员经验差别很大，想有一个通用的公式和控制成本的方法几乎不可能。但我们还是花了很长时间总结出来，里面的例子基本上都是我们自己服务客户的真实 例子，数字也很接近真实数字，我们也是依照于文章的思路在服务客户和控制公司成本。

　　这篇文章的价值仅在于供做电商的朋友参考，而不是套用公式和方法。如果有专业人员做理论系统的研究，我们可以提供更多的数据做配合。