传统零售商正日益陷入窘境：消费者在商场挑选商品，转身却从网上购买。在美国零售界，这是一个专用名词：Showrooming（商品展厅）。国内零售商如苏宁等对此也不陌生，消费者的这种做法直接把电商的威胁带到了传统零售业门口。
 
　　全球互联网信息服务提供商ComScore 2012年度研究报告显示，40％的调查者表示他们去线下商店只是为了查看商品，购买则计划在网上进行。ComScore还发现，美国有超过200个商场 占地超25万平方英尺，但空置率超过35％，这些商场正在成为鬼城。甚至有人注册了一个叫DeadMall的网站，供数以千计的破产零售商在网上写下自己 的故事。

　　中国的零售商们越来越不安，因为中国零售业正在步美国后尘：2012年中国大型零售企业增速降至10％以下，而 2011年的增速是20％，沃尔玛、苏宁、万得城等多家零售巨头关店，外资尤为严重，部分零售商靠地产和集团财力勉强过冬。另据全国商业信息中心的统计， 今年1月，全国50家重点大型零售企业零售额同比下降12％。

　　与传统零售的惨淡之景相反，中国网络零售市场呈现高速发展。截至2012年12月底，中国网络零售市场交易规模达 13205亿元，同比增长64.7％。国内最大的两家电商公司，阿里巴巴和京东商城，前者去年交易额增长超100％，后者接近200％。麦肯锡全球研究院 董事合伙人陈有钢告诉《财经》记者，按照这样的增长速度，线上购物在2020年将至少达到4.2万亿元人民币，占社会消费品零售总额的20％以上。

　　麦肯锡报告指出，2012年中国网络销售占社会消费品零售总额的近6％，高于美国的5.2％，中国零售的网络渗透 率首次超过美国。中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平认为，网购一旦占到零售总额的5％，就会越过该临界点，呈现爆发之势，并开始产生全局影 响，2013年将成为改变中国零售业格局的起点。

　　“传统零售若不变革必死。”中国银泰集团董事长沈国军说。这个结论没有悬念，因为打败他们的不是电商，而是趋势。

　　快速跃迁的移动互联网、大数据、云计算技术是一切趋势及变革的前提，这些技术的发展不仅改变了用户的消费行为、挖掘出了新的消费需求，而且使商家精准、快速地满足这些需求成为现实。

　　多位零售商表示，线上线下将互相融合，而非替代，线上优势在于购物方便，线下优势在于购物 体验，电商将成为一种能力。未来的零售业态必将以消费者为主导，以信息技术的进步为纽带，形成“超级店＋社区店＋网店（PC＋移动）＋物流配送网”的一个 全渠道架构。

　　“我们现在经历的就像是19世纪末20世纪初那30年所发生的工业时代的剧变，传统零售模式逐渐失去了往昔高效的商业作用，我们会在一个信息时代的基础设施上形成一个新的商业模式，形成一个新的商业文明。”阿里巴巴首席战略官曾鸣说。

　　传统零售反击未遂

　　美国传统连锁业态的效率极高、IT系统和物流成熟，可快速将这些优势复制到电商业务中。中国传统零售业本来就不成熟，较易被电商冲垮

　　2013年3月以来，上海市杨高中路卜蜂莲花总部始终气氛沉郁。卜蜂莲花一位高管告诉《财经》记者，在刚刚结束的 一个内部会议上，集团决策层宣布按计划裁员30％，并关闭8家以上亏损严重的门店，主要集中在卜蜂东部和北部片区。消息传出后，整个上海东区士气低落，员 工怨声载道。

　　上述人士介绍，在连锁卖场、超市、便利店这类商超业态的成本中，30％到50％为租金成本，且到期续租的涨幅惊 人。为了降低成本，卜蜂、家乐福在内的大卖场通常的做法是，向供应商收取“通道费”（包括陈列费、条码费、节庆费等），一个品类商品的年收费可高达数百万 元甚至上千万元。同时，将给付供应商的账期拉长，最长时可达一年，目前大多为60天左右，中间沉淀的资金流再用作它途（比如房地产）。

　　这种盈利模式被业内称为类金融模式，其弊端在于极大弱化了零售业的核心竞争力，使得零供关系紧张，企业的各个环节忽视商品经营，各大卖场经营趋于同质。

　　在中国零售业，连锁与超市的大发展期约在2002年－2004年，2004年是国美电器的上市年，亦是开店的高峰 期。按照商业地产的租期5年－10年计算，2011年前后全国商场超市陆续迎来租赁到期高峰，部分万平方米左右的卖场，年租涨到了1000万元以上。 2012年中国商超行业平均租金占总经营成本的比例已高达57％，人力成本也平均上涨15％，大卖场的综合利润下跌到5％-8％。

　　同期，政府对上述盈利模式的态度从默许转向打压。2011年起，商务部等部门开始大规模清理整顿大型零售企业的违 规收费，严格控制通道费的收取，这便削减了企业利润。而且近两年政府有意降低事业性采购比例，商超业绩受此影响严重。当年卜蜂莲花纯利下跌93％，家乐福 2011年净利润同比下降14％，人人乐下降30％。

　　零售企业的管理层并未坐以待毙。这两年卜蜂莲花陆续以“超市生活馆”的概念升级调整，将部分万平方米大卖场转型为 1000平方米－5000平方米为主的标准型超市，并提高进口商品比例，目前已至20％－40％，以提高单价。但很快，管理层发现，相比调整前，卖场客流 量不升反降。有消费者抱怨说，调整后的卖场小巧精致，但糟糕的服务态度却没有改变，商品还涨价了。长期忽视零供关系及综合服务导致公司离消费者越来越 远，2012年卜蜂莲花亏损约3.92亿元，只能靠关店止损。

　　就在卜蜂莲花为生计发愁时，全球规模最大的零售商沃尔玛的日子也不好过。今年的2月12日，沃尔玛财务和物流副总裁杰里·穆雷在给内部高管的一封电邮中写到：2月以来的销售情况，是一场“彻底的灾难”，是他在任近七年以来最差的一个月份。

　　这家公司在27个国家拥有超过1万家店面，它几乎已经做了实体零售商能够做的一切——为了在全球范围内降低供应链成本，它甚至动用了卫星。但强大的供应链管理和渠道控制依然无法让它躲避时代的变迁。

　　全球零售业态都在经历一场新的革命。上一次是连锁及超市以其更为扁平、高效的渠道模式，代替百货业成为主导势力。但此次变革并非只是模式上的革新，而是由互联网、移动互联网、云计算、大数据技术推动的全方位的零售革命。

　　互联网让人们足不出户实现购物；移动互联网可以精准知道你是谁，甚至你的头发是什么颜色的，因为你在各种移动应用 客户端上留下痕迹；云计算将这些碎片化的数据和行为，加以搜集汇总到云端；大数据再将这些数据做深度挖掘，得知每一个消费者的需求。商家拥有了如此精准的 信息之后，便可组织供应链资源，满足消费者的需求。而作为消费者，可以随时随地在移动客户端下单。

　　信息技术改变了消费者的行为和需求，而且满足这些需求的方式亦发生了变化，零售格局又岂能不变？

　　2012年三季度沃尔玛营业收入同比仅增长3.4％，低于市场预期，而其所控股的一号店（网上超市），已连续两年增速超过300％。去年底，沃尔玛在中国裁撤了20个采购办公室，全力发展一号店。

　　如果说卜蜂莲花和沃尔玛只是处在危机的开始或者过程中，那么家电和3C类的零售商——万得城和百思买的悲惨故事已经讲到了尾声。

　　2013年3月11日，曾联手富士康高调进入中国的欧洲消费电子连锁品牌万得城正式关闭所有门店，撤出中国，重演 了两年前全球最大家电零售商百思买被迫关店的惨状。在此之前，同是富士康投资的赛博数码广场、万马奔腾电气超市也相继关店。赛博集团原高层人士告诉《财 经》记者，实体门店整体不景气的情况下，制造商想通过扩店来入局零售已越来越难。

　　曾经在家电零售领域开创出类金融模式的国美电器，2012财年迎来它上市十年来的首次亏损，亏损额达5.97亿元。境遇稍好一些的苏宁电器全年净利也同比下降44％。

　　财报同时显示，国美电器在2012年上半年来自供应商的收入只有3.76亿元，比去年同期减少7亿元。这意味着，国美继续依靠供应商的促销费用、返点与账期获得高额利润的可能性已不大。多位业内人士认为，“类金融”模式走到了尽头。

　　一位国美中层人士告诉《财经》记者，现在还不是国美最危险的时候，国美在2004年－2006年集中开店，租约十年，明年之后房租将集中到期，利润下降的同时租房成本大涨，这将是灾难性的成本增加。

　　另据江西腾达电器公司的人员称，续租后的房租将涨8倍。这对净利润率长期在1％－3％的连锁零售业来说是致命的，腾达已在筹谋全面转型电子商务。

　　在超市与连锁均无法扭转颓势的时候，传统百货业亦无法独善其身。2011年，太平洋百货因租金过高退出北京盈科中 心，去年5月，上海第一百货淮海店关门停业。另据瑞银集团测算，百货业H股税前利润从2010年的1377元/平方米降到2012年的1166元/平方 米。如万达百货，其毛利率最高的单店约为12％到13％，而新开店的单店毛利率最低仅为1％。

　　“过去以收取商户扣点为基础的百货‘联营制’模式，在人流量负增长、成本飙升等影响下，毛利空间已越来越小，百货业需要转型才能应对。”王府井百货CIO刘永鑫称。