在6月28日举行的中国纺织产业实施“走出去”战略交流大会上，专题对话与讨论环节备受关注。针对当前我国纺织业实施全球化布局中所遇到的困难与挑战，与会人士进行了深入探讨，并就如何实现最优布局、本土化管理等问题分享经验，为有意“走出去”的企业提供切实的指引与帮助。　　

　　议题一：模式与布局

　　讨论背景

　　“走出去”的话题在纺织业界并不陌生。自中国加入世贸组织以后，纺织工业遇到了很大的发展机遇。如今，我国的纺织品服装出口在国际市场上占有重要份额。从这个角度来看，我国的产品已经“走出去”了。

　　在产品“走出去”的过程中，业界着眼于市场及贸易规则。而随着产业调整的步伐加快，资本形式的“走出去”已成为大势所趋。面对新的课题，企业更需要在战略和布局上的谋划。

　　主持人：中国纺织工业联合会会长助理/中国针织工业协会会长 杨世滨

　　特邀嘉宾：中国纺织品进出口商会会长         江辉

　　麦肯锡咨询公司上海分公司总经理 王炬

　　企业代表：

　　滨州亚光家纺有限公司总经理 王红星

　　江苏紫荆花纺织科技股份有限公司总裁 刘国忠

　　杭州江南布衣服饰有限公司副总经理 倪国昌

　　出走动因？

　　贴近终端市场　展现产业价值　推进品牌运作

　　杨世滨：我们现在看到的“走出去”的企业大多是业界顶尖的企业，他们为什么要选择“走出去”，他们去了哪里？做了些什么事？请在场的三位企业代表简单谈谈。

　　王红星：我们公司主要从事中高档毛织品的生产。为了更贴近终端消费市场，2004年，经过充分的考察及论证，我们在纽约设立了美国公司Loftex USA。选择“走出去”，我们的初衷就是实现一个目标，两个定位。一个目标是指把我们的企业打造成真正意义上的国际企业。两个定位分别是进入主流市场和中高档产品的定位。

　　我们在美国设立的公司销售和研发全部由海外人士运作，他们发挥了多年的营销经验，使产品能在短时间内迅速进入美国大型零售商渠道。

　　刘国忠：我觉得现在是中国企业实施全球化布局的有利时期，而走向非洲更能体现行业的价值。以我国纺织业现在的技术和设备优势，在非洲发展，不仅能降低企业的生产成本，而且还能带动当地就业，促进中非关系的健康发展。

　　2008年，我们公司开始在贝宁、尼日利亚、马里等国试种优质黄麻品种，现已成功试种3年。实际上，非洲国家对黄麻有着非常深厚的情感，他们很希望我们能在当地种植黄麻。我觉得在政府的支持下，“走出去”能体现中国纺织业的价值，给别人带来幸福的同时，自身也会感到幸福。

　　倪国昌：江南布衣“走出去”是一个很偶然的机会，其实也是一种必然。2005年，我们在北京的东方广场开了一家专卖店，那里国外顾客比较多，我们的服装风格得到了这些顾客的喜爱。当时，有一位俄罗斯客户，他找到了我们公司，希望把我们的品牌引进到俄罗斯。经过后期的运作，2005年12月，我们在俄罗斯的莫斯科设立了海外专卖店。在实施全球化的发展战略中，我得到几点启发：第一，我们可以向国际中高端品牌学习他们的品牌运作经验。第二，向国外零售商学习商品的流通经验。

　　何种形式？

　　产业链全球布局　抱团“走出去”

　　杨世滨：从这些“走出去”的企业案例来看，他们都不是只进行了贸易往来，而是通过资本来占领市场，我不知道其他嘉宾怎么看？

　　王炬：我们从全球视野看“走出去”，其实有三个阶段。第一，产品阶段。用我现有的产品，现有的商业模式复制到其他的市场里面去，这是最原始的阶段。第二，产业链的阶段。不仅仅是在出口，在产业链的布局上实现“走出去”。第三，真正全球化的阶段。这个阶段的“走出去”，已分不出来这个公司到底属于哪个国家，工业品牌也好，还是其他品牌也好，它已经是真正实现全球布局了。如今的市场反应速度是非常快的，当我们考虑“走出去”的时候，就要想办法使产品从生产到营销都能跟得上市场的变化。

　　另外，我认为单打独斗的方式不好，企业一定要利用平台。这个平台可能是产业集群，也可能是电子商务平台。

　　杨世滨：我们现在看到的全球布局，大多是有规模的集团在完善自身的产业链，那么中国企业会以集群形式出去吗？

　　江辉：“抱团走”是我的一个梦，我一直向商务部呼吁，一定要从资金和政策上支持纺织产业“走出去”。前期的基础建设工作，包括征地收地都不是一个企业做的事，实施起来特别困难，所以需要政府的支持。

　　王炬：随着电子商务的崛起，有新的技术手段帮助企业“走出去”。我们看到义乌的企业也开始往外走。但如果只是依靠是传统的运作模式来推动集群“走出去”，可能还不够。

　　到哪里去？

　　地域文化相近地新兴消费市场

　　杨世滨：在纺织服装业中，“走出去”的部分企业是“草根型”的，他们与带有战略性和能源性目的的大型企业不一样，针对民营企业来说，海外投资应该考虑哪些因素？如何选择适合自身发展的市场？

　　江辉：企业在“走出去”过程中要考虑很多因素，但首先一点是思考适不适合“走出去”。我认为“走出去”的企业必须要在国内就做得很好；其次，要想到自己有没有适合在外投资的人才，这非常重要。我学的是葡萄牙语，18岁就到葡萄牙留学，按道理我的葡萄牙语很好了，但是让我出去管理工厂，也会存在问题，因为我不是管理工厂的人才，管理工厂不但要会外语、会财务，更重要的是还要会经营和管理。

　　还有一点就是去哪里的问题，为什么说东南亚可以发展？原因有几点，首先在地域上离我们比较近，第二，文化理念也比较相近，这些工人和我们的思想理念差异不大，而在欧美和巴西这些地方，尽管是沃土，资源丰富，但是不适合我们。我们的企业最好还是到周边去，无论是民情和文化，都和我们一脉相承。

　　王炬：我认为“走出去”要看精选市场，就是要精心筛选一两个市场，然后再真正地把品牌、管理能力做出来。在全球市场上，我们很看好非洲市场，在东南亚里面，我们非常看好印度尼西亚。当然，选什么市场，要根据企业自身的规划。

　　“走出去”的方向还要从消费流向来判断，从人口和资源来看，非洲和印度尼西亚都是新兴的消费市场，值得企业关注。

　　怎样实施？

　　主动联络政府储备本土人才

　　杨世滨：很多企业在“走出去”的时候，不仅能够享受本国的支持，还有来自投资目的国的一些支持。对三位企业家来说，国内外的政策会对你们有什么帮助或者吸引吗？

　　王红星：我们“走出去”是在美国开公司，所以我们出去以后，国内和国外都没有给我们资金方面的支持，当然从政策引导方面，政府都给予了我们很多的支持。

　　刘国忠：“走出去”的企业要挺起胸膛，主动与当地政府联络。这样才能优化投资。比如，我会找当地的中国大使和参赞，要听取他们的意见。在马里，我跟每个镇长的关系都相处得很好。其次是人才的储备，我把马里、赞比亚这些部长的孩子们，全部送到我的学校里学习，为企业的人才供给打好基础。

　　倪国昌：我们的情况有所不同，因为我们主要是开设服装专卖店，相对来讲规模比较小，而且我们辐射的国家市场经济都很成熟、自由化程度也很高，所以说在政策辅助方面没有什么体现。

　　但是反过来讲，我觉得实施全球化布局对企业管理、品牌运营和产品定位等方面的帮助很大，比如说我们在日本的12家店铺的管理经验，使得我们对于品牌的运营及产品质量的监控能力都有很大提高。

　　议题二：风险管理与当地运营

　　讨论背景

　　对于有意“走出去”的企业来说，风险预判与控制至关重要。海外投资是一种战略式的发展规划，但同时也是企业资产的一部分，需要增值保值，这样才能使企业实现安全健康地发展。

　　在实施全球化布局的过程中，企业会遇到政治、经济、法律、自然灾害等方方面面的风险，同时还要应对与同行业者的竞争。所以如何控制多元化的风险，能够接地气，真正实现本土化的重要性凸显。

　　主持人：

　　中国纺织工业联合会副秘书长兼产业部主任 孙淮滨

　　企业嘉宾：

　　江苏东渡纺织集团董事长 徐卫民

　　溢达集团桂林溢达董事总经理         曾菘

　　慈溪市江南化纤有限公司美国项目负责人 陆永富

　　特邀代表：

　　中伦律师事务所合伙人 丁恒

　　埃塞俄比亚中国商会 海宇

　　如何防范风险?

　　预见潜在因素　强化本地管理

　　孙淮滨：首先，各位代表能否就如何进行海外投资的风险控制，谈一谈各自的观点？

　　徐卫民：这几年我们在越南、柬埔寨、马来西亚都建立了生产基地。我认为要规避“走出去”的风险，第一要考虑为什么要“走出去”；第二要考虑怎么走；第三，到了国外会遇到一些不确定的因素，碰到各种各样的问题，企业是否有能力来应对，这也是非常重要的。如果我们到了国外以后，对当地的法律不熟悉，缺乏了解当地人文的管理人才，那在国内做得再优秀的企业在国外也不会成功。

　　2000年，我们曾想过在香港进一步发展，但具体的实施情况不是很理想。一个偶然的机会，我们和新加坡的生意伙伴进行了这方面的交流，这个过程当中大家相互了解，取得了信任。经过参股、入股、控股的三个环节，我们完成了新加坡贸易基地的建设，形成了制造基地分布国内外，销售市场在全球的国际化格局。

　　曾菘：溢达集团成立30多年来，已经在斯里兰卡、越南、马来西亚建立了生产基地。要降低海外投资的风险，我认为有几点非常重要。首先，对风险要有预见性。企业管理者需要想清楚，不能已经开始投资了才发现风险。

　　其次，要真正融入当地。我觉得一个企业在外进行投资的时候，不仅要获得当地政府的信任，更重要是让你的员工感受到这是一个长期的发展。每年，我们都会组织世界各地的员工代表访问集团总部，让他们对企业发展有亲身的感受，了解所就职的企业的经营和生产规模。贯彻本土化管理后，当企业真正需要解决风险问题时，当地员工就会发挥作用。

　　陆永富：我们主要是做再生化纤，产品80%出口美国。近几年，公司越来越强烈地感到出口业务难做。作为原料的回收聚酯依赖进口导致的国内外价格倒挂、出口海运费的增长、制造成本的增加这三大因素使得中国在该产品上的全球竞争力越来越弱。企业被迫改变竞争策略，“走出去”以保持住原有的市场份额。公司自去年8月开始进行在美国设厂的调研，地址定在南卡罗来纳州，该州地处美国东岸，各项资源充足、制造成本相对较低，适合境外企业投资。我们的市场在那里，人员也在那里，扎根当地相信会获得发展。

　　丁恒：中国企业“走出去”现在已经初步规模化，但是我国企业对目标国法律的重视和了解程度，明显与在华外企存在差距。我接触过好几个“走出去”的企业，他们在决定投资的时候，绝大多数是考虑一些商业性的条款。商业因素固然重要，但是往往这个时候会忽视法律方面的风险。

　　怎样优化管理？

　　定期组织对话　培养基层员工

　　孙淮滨：“走进去”不仅是资本输出，同时我们还要把人文资源开发和利用好。因为我们的投资是为当地服务的，那我们如何在这方面实现优化管理呢？

　　曾菘：对于制造企业来说，很重要的一点是真正去关怀员工。在东南亚国家，经常会发生罢工事件。我们在越南的生产园区，每年起码有两三次的罢工，而且每次都是整个园区的工人罢工。这样的事情发生后，我们就意识到关怀员工的重要性。为什么这些劳动者要罢工？是因为他们的利益要通过罢工才能获得。有的企业通过增加工资来解决问题，但我们不这样做，通过跟员工建立信任关系，我们会关怀他们，定期组织一些对话，包括与当地的劳工团体交流，更好地了解他们。只有这样，员工才会了解企业管理者是真正地关心他们，也就不会出现罢工的问题。

　　海宇：2011年，当我们决定在埃塞俄比亚投资的时候，我们在当地招了86个大学生。公司选拔了其中6个人在中国学习中文，帮助他们理解中国工业文明的理念。

　　这6个人的培养工作对企业来说是非常重要的。我们可以算一笔账，埃塞俄比亚一线员工的年薪在4000元人民币左右，如果加上1万元的机票和食宿费用，我们支付的总费用不超过3万元。如果直接在当地雇佣管理层人员的话，年薪也要4万元，所以我觉得人员的培养不能局限于管理层，对一线人员的培养也是很重要的。

　　如何融入当地？

　　重视人文关怀　理解文化差异

　　孙淮滨：在人员管理这方面，除了加强对话外，人文关怀也能使我们企业更好地融入当地，成为他们的一份子，从而更有效、安全地在当地发展。在这方面，大家有没有好的经验可以借鉴与分享？

　　徐卫民：我觉得不管走到哪里，都要把企业的文化做好，你为什么办企业，办企业的过程中你要靠什么，你要谁来帮你，你对员工有什么回报，这是作为企业一把手必须要考虑的。管理者应该尽可能给社会更多的贡献，给员工更多的实惠。

　　近几年，赴柬埔寨投资的企业越来越多，所以劳动力资源相对比较紧张。我们到了柬埔寨以后，为了尽快落实生产规划，得到比较稳定的劳动力支持，采取了很多办法。比如每个星期六，我们的行政管理人员会对一些困难职工家庭进行访问。对一些困难家庭，我们会组织员工停工来帮他们收稻子，帮他们做农活。虽然对企业来说是会有一些损失，但是对当地社会和员工来说，其积极意义还是非常大的。

　　所以，即使在柬埔寨劳动力资源比较紧张的时候，我们的人员供给这方面也没有出现问题，而且工厂迄今为止生产一直非常稳定。“走出去”关键是要把文化做好，同时这个文化不是单方面理解的，而是让所有的员工共同能够理解，在这个过程中，分享文化的认同带来的实惠。

　　陆永富：我们在美国的公司聘请了当地的员工。他们的劳动力效率比较高，素质也很好，安排的工作很快就可以完成。但如果工作时间以外，即使去跟他商量，他也不会答应加班来完成工作。这就是美国人的文化，而企业在“走出去”的过程中必须要尊重各地的文化，秉承这样的理念，企业才能走得更稳。