【编者按】

　　在下面的对话中，您会看到一个运动员式的企业家，或者说，一个企业家式的运动员，面对质疑，李宁回答：企业很多东西不是那么简单评价的，也许就死了，也许是可重复博弈的，他相信行业在调整，自身在寻求变革，是不是能够成功，还要经过市场检验。

　　现在李宁处在一个什么样的阶段？下一步的战略调整规划是什么？

　　李宁：现在处的阶段就是在战略的执行中，进行深度变革。库存是一个永远的话题。其实库存不是李宁的库存，而是整个行业的库存，甚至也不是我们这个行业的库存，而是整个中国制造业的库存。过去十年，（运动品牌）成长非常好，参与者增多，资本在这方面投入，人员在这方面投入，其它的资源都往这个行业投入，所以形成了过剩。

　　因为产能过剩，所以打折成了大家不得不服用的毒药。随着时间过去，我相信无论是我们公司还是行业都会消化掉库存。过去中国人还是很缺乏物资，当中国人生活水平提高以后，市场就会有更大的购买能力。

　　从紧缺时代一下子到了一个过剩时代？

　　李宁：过剩并不是说所有的需求已经被满足了，其实这个需求你可以把它做成是升级。过去一件运动服出得厅堂入得厨房，可以当休闲服穿。但是现在已经开始细分了。根据不同运动，不同的年龄，不同的地区，有不同产品的功能需求，有的需要功能性，有的需要文化性，有的需要实用性，其实这些细分的需求并没有得到真正的满足。

　　我们认为未来已经开始出现这种需求（升级），我们这个行业中每一个企业，都应该去研究，然后为自己企业发展确立一个方向，我们现在正在做的就是这样的（工作）。

　　你是一个理想主义者，追赶耐克和阿迪一直是李宁的目标，李宁的一切变革，都是以这个目标来驱动的吗？

　　李宁：应该讲有一部分是这样的，当初我作为运动员，参加世界比赛就是要打倒对手，站到最高的领奖台上去。所以从我个人骨子里来说，我就有这种竞争和追求。但我不是为了打倒别人，而是想自己站在最高峰。所以我不是要代替耐克、阿迪，而是我自己要做一个中国的品牌，这是我的动力。

　　外界有一个猜测：李宁除了是李宁公司的精神领袖以外，是不是一个很成熟的企业家？你对管理层面管得有多细有多深？

　　李宁：我不会管太细，也不会管太深。我是不是企业家，无所谓，每一个人对企业家的标准都不一样。重要的是，一个企业能够做好做强，在市场上有竞争力，这个是谁来决定谁来做的。我是这个决策团队的一员，这就够了。想把企业运行好，光一个人是不够的，可能有人力资源的问题，有投资的问题，也有技术问题，也有文化的问题，也有市场的机会问题，（解决这些问题）需要很多不同的人才，而不是一个人包办一切。

　　现在你思考最多的是不是战略？

　　李宁：我一直以来主要负责这一块，参与更多的是这一块。

　　李宁的调整，我看更多是在财务上，包括一些流程、店面的优化，但是很多人认为，李宁还需要在品牌和战略上做一些调整，你觉得到底哪一个东西是最需要做的？

　　李宁：现在我们已经做的、正在做的，就是最需要做的，至于外面怎么说……他们还在说我们已经死了呢！

　　调整是从内部开始的吗？

　　李宁：我觉得调整有很多方面很重要的因素，需要一些特殊动力，这种特殊的动力，靠原发动力很难帮我们打破企业已有的惯性，靠现有的环境很难，一定要有一些东西来让它改变。所以这一次我引进策略投资者，从股东层面调整。为什么选择TPG？因为它喜欢参与，有参与的基因，有经验，加上有国际及行业资源，所以我们选择它。我更看重的是我跟金珍君见面以后。时间是去年1月份，在TPG进入李宁之前，当时他负责TPG的营运，见面时间很短。跟他交流完了以后，我感觉到跟他有机会合作，他对企业的看法，他过去的经历，都打动了我。

　　我们把时间往前推一下。2008年你飞了一次以后，当时是公司的一个高点，整个行业也处在一个高点，大家开了很多店，开始对店面做一些调整，当时你有没有可能想到紧缩会来，或者会来得那么快？

　　李宁：没有想到。很坚信中国，事实证明4万亿的力量是很强大的，整个行业都在扩张。没有人是神，能完全看对未来。

　　我记得很快你们新开至8000家店？

　　李宁：我们2008年的时候已经有5000家店，增长其实是比较慢的，增长快的应该是整个行业，我们几乎落后于行业，更不要讲直接对手他们的增长。福建那些企业增长太快了，所以有人说在2008年李宁盲目增长，我感觉挺可笑的。

　　你当时是不是会有焦虑感，觉得自己增长不够快？

　　李宁：对，看到身边的人都在快速增长，这会让你迷失掉。如果那个时候明白过来，早几年做今天的工作，变革成本可能会降下去。

　　2008年大家都在扩张时，公司内部有一些其它的声音吗，比如说我们是不是应该收一下缰绳，还是大家都很亢奋？

　　李宁：我们不是扩张，我刚刚讲了2008年我们没有竞争对手扩张快，我们比较落后，所以每一次挨骂讲增长太快，其实不是这样。开店比例没有太大增幅，之前安踏在我们后面，很快就超过我们了，但我们每天要面对的是舆论说，“你看人家成长那么多，李宁成长不行。”

　　那你怎么想的，是不是觉得速度慢了很着急？

　　李宁：当然很着急，所以要跟上，跟上发展。凭什么别人发展你不发展，凭什么别人能卖你不能卖？

　　所以那个时候整个团队面临的压力，是怎么样跟上大环境的节奏对吗？

　李宁：对，所以就造成了今天的局面，其实我们真正的库存是2010年年底以后发展的，并不是2008年发生的。但是这种商业模式被推得太快了，今天我们要变的时候，成本就高了，压力就大了。

　　你和金先生共事挺长时间了，和他是不是也会有冲突？

　　李宁：还好，我和金总在公司战略和变革转型的方向认同是一致的，虽然有清晰的内外分工，但我们每周都一起讨论公司相关的重要事宜，可以很快做出决定或调整。我们之间的信任和紧密合作是李宁得以顺利转型的基石。我不是喜欢争执的人。

　　你对过去一年来的工作满意吗？

　　李宁：总体上应该是满意的，现在工作都基本到变革的轨道上了，但是转型变革，非常非常难，所以你会对那些优秀企业有一种崇拜的心理，就是这样的，确实很难，我们人人都知道这个不行那个不行，但是怎么能让一个企业最后做成？尤其中国现在的社会，整个社会需要提升需要转型，我们的经济要转型，行业要转型，自身也要转型，这个是很重要的。

　　具体李宁公司难题在哪呢，你说做体育营销，但是大环境没有成熟到那个程度，个体公司要配合大环境来转型，而环境变这么快？

　　李宁：难的不是一点，是每一个点都要同步，否则就要出现短板。难就难在这。一样东西、一个产品做好了，不行，要整个系列（都做好才行）。韦德就算你做好了也不行，他不是你，只是你生意的一小部分，所以你要整体做上来，包括人力资源，商业模型，内部流程，包括你的资本、现金等等，还有大家的心情。现在我们虽然干得挺欢，外面写的都是猜测，说句**的话（李宁按捺不住情绪说了句脏话），员工看了报道心里也难受，怀疑自己正在做的事。没有一样东西让你省心的。

　　对我来讲，怎么讲呢，只抓重要的东西，我不会面面俱到，真正决定往哪走，那是我关注的东西。

　　这么多线条里面，最不让你省心的是什么？

　　李宁：其实就是业务模式，体育营销，就这两个，怎么从批发模式转移到零售管理，这会涉及到产品和渠道，涉及到供应链等等。

　　去年确实做了很多管理上的调整？

　　李宁：不容易，反正我觉得，李宁是不是像金珍君所说的转型成功的第一家（不好说），但至少说，不是第一家，也是第一波。零售导向说起来简单，但它的后面隐藏着所有的现代商业管理的能力和这些技术，包括人才。所以转型确实也不是三两个月能解决的，不是三两个月能解决的事情，三两个月，半年，一年，库存是可以解决的，但如果你没有改变业务模式，库存会重新创造出来。这是一个动态的过程，所以最重要的是业务模式，业务能力。

　　现在也要跟时间来赛跑？

　　李宁：也不能做休克疗法，企业还是企业。

　　你不认为现在变革是休克疗法？外界就是觉得动作很大，外界可能存在误解？

　　李宁：外界到底要知道多少我觉得不重要，（我）更多要关注产品怎么样，你给他（客户）带来的价值、消费怎么样，至于说企业怎么样，听着外界来做，企业早就死掉八百遍了。

　　换句话说外界就认为风险是比较大的，但是公司内部认为是可掌控的？

　　李宁：我觉得风险也挺大的，这里面就是像你刚刚讲的可不可掌控的问题，因为你确实要丢掉了一些还能赚钱的动作，创造了一些可能未来能赚钱的动作，但是今天没有赚钱，所以风险是挺大的。这个东西不来自外面，也并非由员工来决定，是公司董事会决定这个方向，到底往左走往右走。

　　董事会内部有人不同意你的决策吗？

　　李宁：我觉得在细节上大家都有各自的分歧，但是总的方向都差不多。

　　外面对李宁都隔着毛玻璃在看，根本不知道公司在发生什么，你最想告诉外界的是什么？

　　李宁：我们正在做我们应该做的事，我们决定转向去的那个方向，是公司根据自己的基因和市场机会来决定的。至于能不能走到，能不能做成，还得由市场决定，不是谁说了算的。

　　市场是给机会的，外界也应该给李宁一点时间。别老说时间不等人、第二天就死，没那么简单的。罗马不是一天建成的，耐克处在在世界上最发达的体育消费市场、最发达的商业市场、最发达的技术市场、最发达的商业管理人才市场，它也是奋斗了几十年才有今天。阿迪，成立一百年，美津浓，也是一百多年。

　　我们现在做羽毛球，和YY（YONEX，羽球拍品牌）竞争，YY1946年成立。中国的工业化、市场经济才开始多少年？别太自以为是，同时也要相信自己。我们的企业、我们的社会、我们的人群，一定有能力做出优秀的东西，但是确实需要一点时间。尤其是积累，不是像培养一个郎朗这样的那么容易，郎朗是因为老天爷给他天赋，加上他爸的棒子。做企业不是那么简单，他的竞争是一个很宽泛的领域，你不能简单讲，谁牛逼谁不牛逼。

　　微软出来以后，苹果沉沦了多少年，应该有二三十年。再出来的时候，仍然创造巨大的价值贡献，其实企业很多东西不是能那么简单评价的。（企业）也许就死了，但也许是可重复博弈的。所以我相信这个行业在调整，我们自身在寻求变革，是不是能够成功，这个还要经过市场检验。但我们自己坚定，自己做的事情是正确的，而且在朝着这个方向走。

　　中国运动员也有很多从商的，但目前来看最成功的就是你？

　　李宁：我最不喜欢听这个话，不要把运动员和别人对立起来，运动员和所有人是一样的，有什么区别？为什么别人可以失败运动员不可以失败？为什么别人可以亏钱运动员不能亏钱？为什么别人可以成功运动员不能成功？我不明白这个。

　　作为一个运动员和一个企业的领导人，你觉得这里面有共通的地方吗？

　　李宁：共通的地方就是人的特性，包括寻求目标，追求目标，怎么样去排除困难，这种毅力和激情，可能是运动员和企业家都需要。