每年，ZARA的400多位设计师会推出两万多种设计，店面平均每周更新两次新货，这种高速的供应链运作模式，使店内的服装款式更换非常快速。  
 
　　据美国零售业研究公司Retail Metrics和国际购物中心协会(ICSC)统计，9月份美国零售业同店销售仅增长4%，远低于预期，而服装类销售表现最弱，涨幅仅为0.1%。美国多数服饰商如鞋服品牌Zumiez、女装Cato、牛仔专家Buckle、时尚品牌Gap等同店销售都出现了不同程度的下滑。Retail Metrics总裁肯·帕金斯指出：“鉴于服装零售在返校季表现疲软，我们对即将到来的圣诞购物季的销售前景表示担心。”

　　像许多零售商一样，Limited Brands等品牌不得不被迫利用促销来缓解天气原因造成的交通不畅和经济疲软带来的销售压力。“9月服装销售不佳多缘于缺乏新鲜感。”Perkins补充道。从地理位置看，美国佛罗里达州、东南部和加州销售最强劲，而中西部和东北部地区表现略差。从本质上说，零售商目前的羁绊缘于有待革新的传统供应链系统。如今，快速变化的市场环境和越来越难以捉摸的消费心理，都对零售商在优化信息流、物流及资金流等方面提出了更高要求。

　　消费需求更加多样化

　　近日，Lharrington集团总裁兼马里兰大学史密斯商学院供应链管理中心副主任丽莎·哈林顿在《DHL供应链》中写道：“目前对服装行业来说，市场的波动和复杂性是常态，而非偶然。多变性缘于不断发达的互联网、移动通信及不断增加与难以定量的消费能力。”国际电信联盟也表示，到2016年，美国智能手机的使用可能会影响到21%的零售商。《哈佛商业评论》也表示，“目前的竞争有可能来自全球任何地方，且在时间或地点上无任何规律可循。”互联网和移动通讯无限免费的信息，正“宠坏”越来越不受地域限制的消费者，显然，这也为他们比较商品价格、质量和客户服务提供了更为便利的条件，最终有助于提高成交量。

　　哈林顿补充道，分散的销售渠道、更高的服务要求、不断缩短的产品生命周期、不断增加的生产成本压力、难以预测的消费行为、不断变化的人口统计数据、新兴市场的快速增长和全球中产阶级的不断兴起，都意味着，能够服务于全球市场的服装零售商及制造商，必须能够建立有弹性、足以承受冲击、极其敏捷与迅速应对突发变化、灵活定制产品及高效保证利润率的供应链。某种意义上，优质供应量是企业发展的基石。

　　传统供应链面临革新

　　作为全球六大（美国、英国、巴西、德国、澳大利亚和中国）“海淘”市场之一，中国跨境购物将从2013年的1050亿美元增加到2018年的3070亿美元，《哈佛商业评论》报道称。对“走出去”的中国服装企业来说，传统供应链显然缺乏应对快速变化的消费环境，对不适合市场发展的传统供应链进行革新是企业生存和发展的必由之路。

　　目前改变已在悄然发生。近日，为应对国外需求减少和管理生产成本不断上升的双重挑战，国际服装和纺织专家齐聚中国，共同参加了第29届国际服装联盟(IAF)会议。会上，全球精英针对供应链采购的未来趋势进行了深入探讨与深刻分析，显然，这些策略为中国服装和纺织企业的发展提供了最佳参考。事实上，构建一个可控的、实时的、复杂的全球供应链是成功交易的一个关键组成部分，并且它的重要性对中国“走出去”的纺织服装企业来说，会越来越明显。

　　全球唯一的为企业按需提供全球贸易与物流服务及基于云供应链管理(SCM)技术的GT Nexus公司其副总裁Kurt Cavano强调，优越的供应链可使零售商和供应商协同工作，共同强大，以便更好地为彼此服务，并能实现3%的成本节约。目前美国时装零售商Guess已受益于云SCM，并积极拓展全球业务。

　　求新求变ZARA脱颖而出

　　适应当今快速变化的市场，一大批使用优化供应链的“求新零售商”找准了品牌定位。如快时装连锁店如ZARA、Primark和H&M公司。以迅速捕捉市场需求信号著称的ZARA，每年推出的可接受价位的“新鲜”产品至少达到20个，产品不拘一格、求新求变也是ZARA零售额稳步增长的基础。ZARA模型要求企业：从产品设计到商店的供应链应具有更短的周期，通常大约4个星期。同时最终产品多样化的延迟制造（Postponement）供应链具有高度敏捷性及灵敏反应度。此外，ZARA的发展模式提示企业，优化的供应链应充分考虑产品本地化需求和高效操作的平衡，同时要坚持产品新鲜度与操作效率同等重要的理念。

　　总结ZARA在优化供应链方面的实践，《DHL供应链》也针对性地对全球服装企业提出了优化供应链的6条可行性建议，包括：

　　建立灵活网络：能够快速反应市场趋势且而无需耗费固定资产。

　　分段供应链：根据品牌个体差异建立个性化的产品流策略，比如对快时尚和慢时尚应分别采用不同的供应链。

　　定制采购：根据产品各个领域的市场需求采购产品，力求实现低成本与多变性适应性的平衡。

　　延迟制造：产品多样化的点尽量后延。

　　共享网络：与竞争性零售商分享第三方服务以达到节约成本的目的。

　　加速库存周转：成品在直接零售之前应首先寻找一个第三方实现统计分析，以避免因与配送中心的需求不对接而造成的库存积压。