2013年12月21日，在北大光华的论坛对话中，李宁(中国)体育用品有限公司董事长李宁痛陈，“行业门槛低、同质化使我们没有竞争力，李宁缺乏重新构造一个企业战略的能力。”

　　截至2012年末，李宁品牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺总数为6434家，较2011年报告期末净减少1821家，幅度达到22.06%，平均每天关店5家。这些数字都表明了李宁公司的经营管理深陷泥潭。

　　李宁公司一直面临着高库存的问题，2013年更是达到了顶峰。李宁在消费者心目中塑造的品牌形象也大幅下滑，而订单数量的减少也直接反映出市场需求的下降。

　　由于多年以渠道扩张为驱动的增长模式，导致对市场需求把握和渠道体系的控制十分粗放，坚持“轻公司”发展模式而非垂直一体化的掌控生产和销售的模式，最终导致了对渠道管理的失控。

　　分销模式导致渠道失控

　　李宁公司渠道的失控应归咎于它采用的“品牌商-代理商-零售商”的分销模式。大部分品类一年四次订货会，每次提前半年订货，而李宁需要提前一年时间预测市场的需求和喜好，并往往根据自己的判断生产较多的商品以备断货，代理商也储存较多的商品以备补货，零售商若对需求表示乐观便追加订货。李宁公司拿到订单后，向代工厂下达生产指令，再将产品交给经销商，生意至此算告一段落。而至于这些产品是卖给消费者还是滞留在销售环节，李宁公司很少给予关注。

　　渠道问题主要依靠管理者的经验和直觉，而缺乏理性模型，由于整个环节信息的失真和判断的非理性，多方甚至为了应对特殊情况下的断货而多预留库存，而这并没有反映出市场的真实需求。

　　按照目前渠道规模，李宁约有129个经销商及超过2000余名分销商，其中有1700名左右的分销商平均只经营1家门店，经过这么多层级的传递和对信息的再加工，不客观的需求情况必定会使整个供应链存在高风险。市场年景好时，此种模式还可以应对，高额的库存被高涨的销售所掩盖。但随着消费者需求的不断升级和变化，想要提前预判一年后的趋势就变得越来越难，传统的订货模式也愈发显得僵化，而一旦市场需求回落，销量下降，之前产生的高库存便浮出水面。

　　2011年李宁公司存货为11.33亿元，占总资产比例为15.5%，同比增长40.64%，平均存货周转天数为73天，较2010年增加21天，几乎比当年周转速度最快的“安踏”多出一倍。

　　2012年上半年，李宁关闭了1200间低效门店，这一关店比例高达15%。而截至6月30日，李宁牌店铺数量为7303间，较去年底净减少952间，经销商砍掉5家后现为52家。然而李宁的存货依然在增长，据中报，存货增加至11.38亿元，占总资产14.98%，平均存货周转期更是飙升至95天。

　　李宁公司还有一个严重的弊病，即它超前地使用了“轻公司”的渠道模式。李宁一直坚持两头在外的“轻公司”发展模式，即把生产外包和销售交给渠道完成。这种模式最早是由耐克上世纪80年代在运动鞋和运动服装行业推行的，目前已成为该行业的主流业务模式。

　　这种“轻公司”发展模式本来是成熟产业分工细化和专业化的结果，公司把核心资源聚焦在自己的核心功能上，从而巩固自己的核心竞争力，这是非常有必要的，但这有个大前提就是企业自身对上下游的把控能力比较强。

　　一方面体现在企业对生产的把控，例如现在苹果公司对富士康、和硕之类代工厂的把握，无论是对自身的设计还是技术规范以及生产排单，都有很强的把控能力，在生产顺利的同时，保证相关知识产权的保密；另一方面体现在对销售渠道的把控，无论是自己的直营店还是加盟店，都可以把自己的意志和政策贯彻下去，实现对渠道的完全把控，不会因为渠道过长、过多而出现失控的局面。

　　在这两点上，李宁公司显然还没有做好完全的准备。在签约球星韦德后搞的一次限量鞋的销售发布上，就因为生产的问题而出现到了预定时间而无法交货的问题，使客户非常失望。

　　在销售渠道上，对于李宁公司要求的增加库存、压货的要求，经销商更是不买账，致使整条供应链缺乏协调统一。而李宁的主要竞争对手安踏公司，则一直坚持垂直一体化的掌控生产和销售的模式，这种模式看似笨重，但可控的渠道可以更高效地配合企业的研发、生产和销售的运转。

　　“快时尚”模式值得李宁借鉴

　　面对李宁现有的渠道弊病，可以采取多种方式来解决这一问题。作为短期策略，大力清理高库存，以期恢复到健康水平内，而具体方式则包括减价促销、重组店铺；长期策略则是持续改善供应链、行销模式和产品规划模式。

　　李宁公司应借助“快时尚”，来重新打造供应链。所谓“快时尚”，是快速锁定目标消费群体，然后瞅准流行趋势，即紧跟顶级品牌，抓住目标消费群体喜好，对市场需求进行快速反应，提速设计生产。以ZARA为例，其设计师最快可以在两周时间内设计出符合最新潮流的产品并让它出现在货架上。60天出新品对于ZARA来说是平常事，而李宁公司却做不到。

　　李宁公司一款产品之前从设计到上市大概需要15个月，最初的9个月是产品设计，然后经销商每年会参加四次订货会，收到订货单后李宁的外包工厂开始生产，6个月后消费者才能买到商品。鉴于此，李宁公司开始实施以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式，有效改善经销商的订单指引和组货安排。

　　在保留原有订货模式的基础上，李宁升级了ERP和市场数据分析系统，推出了快速反应产品线和最佳SKU组合(A+)产品。通过快速反应产品线，分销商可以针对某些热销款及时补货；在对不同地区进行市场数据分析后，李宁向该地区分销商推荐订购最佳SKU组合产品，以使其更符合当地的消费习惯，增加销量。

　　为整合上游资源而建立李宁(荆门)产业园。该产业园于2008年开始建工，最终将建成华中地区最大的体育用品生产基地和物流集散地，占李宁公司整体供应链40%—50%的规模。目前区域内有规模以上的轻纺企业200多家，基本形成了棉纺织、印染、服装加工的产业链，制鞋业上下游的配套也在逐步形成，可为李宁公司实现快速反应、灵活的供应链，促进公司从批发向零售导向业务模式转型，同时希望在中部建立一个能辐射全国、反应高效快速的物流中心。

　　借鉴IT供应链管理经验，建立大数据系统。通过借鉴IT供应链管理经验，利用大数据改造传统由B2C销售的“推式”渠道为现代销售模式的“拉式”渠道。具体做法是在终端门店里安装POS机，通过收集和分析终端消费者的具体消费情况来拉动整条供应链，指导设计、生产、物流和销售等，从而实现按需生产，快速补货，降低库存，加快资金周转等。

　　临近2013年底，虽然经过上述一系列措施，但李宁公司的绩效并不尽如人意。而试图通过电商大力发展B2C业务的李宁，通过与电商网站合作，包括凡客、京东、天猫[微博]等进行尾货甩卖。但由于电商折扣较大，随着大量库存的甩卖，李宁的品牌价值也大幅下跌。同时由于有些线上渠道的折扣和售价已低于经销商的进货价格，致使经销商生存压力加剧，不得不关闭部分线下实体店，这进一步冲击了李宁的传统渠道。