在绝对“技术挂帅”的产业用纺织品企业，行政管理远没有技术管理的难度大。非织造行业发展迅速，但是技术人员的成长却始终没有跟上行业的发展速度，于是掌握核心技术的骨干员工便成为企业的中流砥柱，因价值感倍增而生成傲骄之气在所难免。不少企业为了突出“技术”的重要性，常常赋予技术部门特殊权限，比如减少行政汇报、参与产品研发，甚至随同售后直接作用于终端。

　　有的企业则大手笔投资技术部门扩建，曾经有一家企业为技术中心配备了主任、副主任、科长等多个负责人，结果经常出现意见不合、影响生产的结果，最终在无奈之下撤销该部门才得以息事宁人。

　　于是，“用一种力量制约另一种力量”成为企业在实际运行中总结出来的又一套管理哲学。许多企业尝试通过增加部门建制，强化内部管理的梯度设计，但随之爆发的问题是“外行管理内行”，行政人员与技术人员的立场不同极易引起内部纠纷。

　　目前，不论是大型企业还是中小型企业，在内部管理方面都面临着三重问题：一是管理规划性差，二是管理合理性差，三是管理制度化建设不完善。换言之，完善的制度建立在合理的基础上，而实现合理性则需要完整规划的引导，要想有完整的规划却又离不开完善的制度，因此“规划性、合理性、制度化”堪称完美管理的闭环逻辑。

　　不少私营企业的管理遵照“老板说了算”的规章制度，忽视信息渠道建设，对国家政策变化、行业信息更新了解不及时。体现在用人方面，如果老板喜欢听话的员工，那么即使该员工技术水平不高也会重用；相反如果老板喜欢会干活的员工，那么即使这个人不怎么听话也不影响前程。这样的择人方式对于原本就难管理的技术团队更显混乱。企业关键是管理，但难在技术管理上，老板要管，各级领导也要管。要管要理，管要管好，李要理顺。

　　国内产业用企业要想完善内部管理制度，借鉴国外成熟的管理经验十分必要，例如美国杜邦公司、日本丰田公司的系统化管理模式等。国内知名的非织造布生产企业福建恒安集团就曾经陷入管理难题，导致公司经营困难，直到后来引进国外相关企业的管理专家对公司进行大规模革命性的整顿，公司运转逐渐步入正轨，才有了今天每年几十亿元的销售额，而中间过程可谓是“痛苦的蜕变”。