15年前，没有人会质疑Wal-Mart是科技领航者，但如今很多零售商都掌握了足以与其匹敌的供应链信息技术。进入21世纪后，很少听说Wal-Mart有什么科技创新，而且当人们谈论零售业的最新科技时，首先想到的往往是电子商务，像Amazon(亚马逊)、eBay这样的网络零售商已经成为科技创新的领军者。人们不仅要问，亚马逊为什么那么成功呢?

　　亚马逊在电子商务上一马当先

　　先知先觉。早在1995年就涉足电子商务，而此时电子商务作为一个新事物还处于萌芽时期，在很多人眼中，电子商务还是一个不可琢磨前途未卜的新玩意。亚马逊就是利用大多数传统零售商的忽视，率先跑马圈地，把规模和平台做起来。

　　在短短17年时间内，亚马逊迅速成为美国第12大零售商，超越了很多百年老店，如Macy’s 或Staples!2011年网络销售额480亿美元位居榜首，比接下来十大排名网络销售总和还要多,远远地把对手抛在脑后。亚马逊几乎每个季度保持30%--40%增长，而很多传统零售大鳄却挣扎在1--2%!

　　量变引起质变。当亚马逊拥有1.6亿用户和上亿产品时，亚马逊蕴藏的爆发力迅速成倍释放，向任何一个品类进军都变得势如破竹不可阻挡,横扫所有网络对手!同时，利用手机比价功能，把远离互联网的线下实体店拖入战争!由于实体店面积有限，租金高昂，丧失价格和品类优势的实体店一时束手无措，丢盔弃甲。

　　赢在格局。亚马逊电子商务发展战略体现了先进的模块化设计思想，在各部分具有相对独立、通用、互换特点的同时，又具备开放、集成、灵活的特色。特别值得一提的是，每当一个新的电子商务热点出现的时候，亚马逊都能把它整合到自己的体系当中，就像宇宙的星系一样生长壮大。

　　沃尔玛开始反击

　　五年前，沃尔玛还对亚马逊不屑一顾，只有1/4顾客在亚马逊上采购。但现在，越来越多买便宜的老顾客和熟悉网络的年轻人转向亚马逊。而金融危机更是推动这一趋势。沃尔玛在线零售去年贡献率不到2%，而亚马逊则猛增41%。长期位居第一的假日旺季采购，也让位给亚马逊了。2009年沃尔玛在线销售额为40亿美金。这和沃尔玛全球总销售4000亿美元目标相比，基本忽略不计。

　　2010年沃尔玛成立统一的电子商务部门，并提出了清楚的电商战略。Anytime，anywhere成为新口号，并建立类似R&D的Walmart Labs，加快促进在线销售的各种应用技术和模式的开发及推广。Get on the Shelf项目让沃尔玛首次对商家开放。Pay With Cash方便了20%没有银行账号和信用卡的顾客。去年1月15日任命尼尔•阿什为其全球电子商务业务部门新总裁兼CEO，以此来推动网络零售业务。

　　为了对付亚马逊推出的扫描比价，不让顾客“扫了就跑”，沃尔玛推出Endless Aisle，顾客在浏览服装的时候，可以订购上面没有的颜色和尺寸。亚马逊在价格上有优势，特别是一些州不征收消费税，但沃尔玛在线采购，当天取货也非常有竞争力。以客户需求为引导，沃尔玛的各种尝试陆续登台。

　　大梦方觉醒的沃尔玛经过各种努力，2012年在线销售为77亿美元，2013年有望超过100亿美金。特别令人振奋的是去年上半年沃尔玛在线零售增长30%。远高于美国电商平均增长速度18%。为此沃尔玛扩大了电商部门(所有的电商都在扩大)，把SKU增加一倍，并尝试小范围开放平台，投资跨境在线零售(如中国1号店)。沃尔玛利用线下4500家连锁店当中的35家作为运营中心(太强大了)，基本是两天内到达!而同期亚马逊增速开始变缓。

　　沃尔玛实施战略转型，将获得超越亚马逊的优势

　　虽然由于沃尔玛的轻视，导致目前被动追赶的局面，但沃尔玛已经声明了不步亚马逊的后尘。因此不会有激进的线上扩张战略，依然是线下市场为主导，其电商战略居于补充地位。进入2014年后，沃尔玛战略转型提速，正在兴建更多标准化的便利店。采用超级卖场和便利店搭配，遍地开花，合理分布，把超市开进小区的策略，同时借助电子商务威力，凭借更接近消费者的优势，提供更加便利+更多选择+更好O2O服务。如线上订货，社区取货，为在线零售提供现金支付等等。

　　2015年沃尔玛将新增385至415个店面，店面总数将突破4200家。目前三分之二的美国人已经靠近这些店面5公里范围之内，未来人数将继续增加。目前，沃尔玛经营346家社区店和20家便利店。2013年10月，沃尔玛宣布投资60-65亿美元用以建设更多便利店和仓储中心，今年二月又进一步增加预算到69亿美元 。

　　根据新的预测，沃尔玛将在2014年增加270到300便利店，而不是初步计划的120至150家，同期计划中的115个新超级购物中心保持不变。这导致到2015年沃尔玛零售总面积将达21至23万平方呎，目前零售的总面积为19至21万平方呎。我们也可以看到沃尔玛根据电商发展的需要正在兴建，调整和优化物流配送体系。

　　亚马逊模式VS沃尔玛模式

　　一个传统零售巨鳄，一个电子商务新贵，天生注定一对冤家。一开始，两者商业观念、模式、管理和技术完全不同，相互轻视和排斥;如今，从顾客的争夺，到线上市场份额的争夺，两者相互较劲缠斗。但是由于两者起点不同，对电商理解和运用上大为不同。

　　亚马逊注定会和沃尔玛背道而驰。沃尔玛提倡的，它肯定反对，沃尔玛忽视的，它肯定紧紧抓住。只有傻子才会重复沃尔玛之路，在线下和巨无霸决战;而沃尔玛巨无霸不可能廋身，抛弃长期积累的线下优势，只会是利用线下优势拼命向线上挤。很自然的两者会演变为在线零售绝对极端的两种模式。

　　随着竞争的加剧，线上线下界限的模糊，亚马逊和沃尔玛的碰撞越来越剧烈，冲突点也会越来越多。我们不仅仅会看到各种电商技术，应用以及营销创新被迅速的投入战场以便扩大彼此的优势，更看到线上线下在这种力量的对比中如何此消彼长，甚至融合涅槃。

　　综合电商平台和传统零售大鳄最终需要实现差异化运营，纯粹的同质化双方都受不了。大电商想遍布线下已经丧失时间和历史机遇;传统零售大鳄线下庞大身躯分散了实力和精力，不可能弃线下而不顾和电商全力争夺线上，只能立足线下拼命往线上挤。

　　未来最可能的局面是大电商和传统零售大鳄各自在线上线下称王，同时业务互相渗透。大电商必须在线下建立运营中心和体验店以克服电商固有的缺陷;而传统零售大鳄必然发挥电子商务的优势以弥补线下实体店的局限性。最终两者线上线下的发展策略侧重点不一样，比例自然最终也不一样。

　　亚马逊和沃尔玛的电商之路，其实就像天平的两端，在传统和变革之间保持平衡。如果所有的都走向向同一个方向，未来的市场将会失去平衡，陷入恶性竞争的混乱无序。亚马逊作为线上的代表，沃尔玛作为线下的代表，和二元市场结构相互呼应。相区别而存在，相斗争而发展，将重塑未来市场的新秩序和新标准。可以说沃尔玛和亚马逊之战将绝对未来在线零售市场的模式和格局。

　　与沃尔玛以线下为主(陆军为主)，电商策略为辅的策略相反，亚马逊则始终突出线上为主(空军为主)，以仓储中心为支撑的扩张策略。最终在夺取市场规模和实现盈利上殊路同归商业的本质。沃尔玛和亚马逊上演的精彩龙虎斗，为国内改造传统市场结构，重建市场新格局提供了清晰的思路。

　　沃尔玛和亚马逊之战的意义不在胜负，两个巨人之战，如同中美竞争，不是谁消灭谁的问题，把对方逼入死角是可怕的。两者决斗不是零和游戏，而是实现行业利润率平均化过程，是关系各自代表的企业在新商业时代如何实现共生关系。也是线上线下如何达到均衡而同步发展的问题，而不是现在发展速度的两极分化。

　　对中国同行的启发

　　在美国，沃尔玛早就和亚马逊短兵相接，电商TOP10 绝大部分都是传统零售商，可中国传统百货零售大鳄却至今无人应战!倒是后来居上的电器零售大鳄苏宁国美承担大任，令人深思!中国传统百货零售各自占山为王做法也许是主要原因。未来应该出现开明百货大鳄和目前电商胜出者整合并购的案例出现。

　　国内零售业大鳄一方面不仅仅需要在线下拼命扩展，发挥传统规模经济的优势;同时还需要密切关注沃尔玛的电商发展策略和创新手段，以确保线上市场并能顶住线上大型网络销售平台的侵蚀。

　　2012年国内大电商平台连续发起了史无前例的价格战。这场价格大战牵涉面广，持续时间长，影响深远。京东、淘宝、苏宁等各大电商巨头都被卷入，最后导致发改委介入，规范市场行为。这次价格战既是线上销售市场话语权争夺战，也是线上线下划分势力范围楚汉之争，其本质就是未来二元市场格局之争夺战。但要看到这场价格战背后依然存在很多非理性因素。比如价格战更多的是发生在电商之间，大多少传统零售大佬则保持漠视或观望。另外，发展模式同质化是引起激烈价格战的根本原因。从沃尔玛和亚马逊差异化竞争值得我们深思。在电商，中国可不能再落后了!少点价格战，多点创新!

　　另外值得一提的是，国内的顺丰有继承沃尔玛之志。顺丰今年将在全国开3万家O2O连锁体验店，瞄准CBD商圈和生活社区，全线推动O2O。由此看来，顺丰不仅仅要做中国的Fedex，还要在电子商务上成为和淘宝、京东唱对手戏的线下零售大佬。顺丰两头都想冒尖的战略能得逞吗?让我们拭目以待。