“同款7000万件军服、1.5亿双鞋”，以单一集团计量，际华集团的服饰和鞋靴的生产规模可谓全球最大。但在走向终端消费市场的转型中，这也成为了际华集团的“历史包袱”。

　　作为军队和武警最大的服装和装备提供商，国务院国资委直接管理的新兴际华集团下属控股子公司际华集团，盘踞了全国军需品市场70%的份额。

　　但这个固定的市场，几乎禁锢了上市以后的际华集团的资本想象空间。有限的增长，迫使这家徘徊在股价低谷的央企，谋求全新的业务增长点。

　　在走向市场的两种途径中，际华原本擅长于B2B一种。特种行业的服鞋提供向来是际华的强项，通过政府采购，际华集团每年向公检法、工商、税务、铁路、渔政等机关提供职业装、职业鞋靴、防护装具等产品。

　　但试图走入大众市场的际华集团，不可能依赖原有的军需产品。“对普通消费者而言，它看起来传统、落后、档次低；而军装本身已不被允许进入市场买卖”，际华集团总经理李学成说，当前最根本性的的变化正在于此。

　　一家生产军品的企业，应该重新定位于怎样的人群，向他们提供何种产品，又要如何把产品送到消费者手中去？李学成说，“这就是我们要解决的问题”。

　　出海并购：重塑供应链

　　在军需品的大树上，李学成想要嫁接出高端户外品牌的枝桠来。但以际华集团原有的供应链积累，完全产出一个新的大众服装品类实属难事。

　　“向海外寻找并购标的”，2010年，上市伊始，服装业务增长瓶颈初现的际华集团决议前往在经济危机中受挫的欧洲大陆，收购前沿的服装设计公司。

　　收购的目标国最终确定在意大利。2011年，李学成团队在赴意考察中发现，Andrea Terracini的家族企业在面料生产和服装设计两个方面均有所长，其中很多面料向欧美国家军队供给，与际华集团军需生产的背景高度契合。

　　但也是由于涉及军工背景，际华集团需要在收购中考虑国家安全监管方面的限制，因此组织了意方律师团队进行评估和规避。最终，关于“军队背景”的担忧被排除。李学成表示，“这家公司在意大利就是一个普通的企业，本身不是军队直管，军方也没有在其中投资；产品既可以卖给军队，也可以卖到民间”。

　　法律障碍扫清后，海外收购在双方协商下正式启动。首先，际华集团在香港设立了“际华海外投资有限公司”，以此为主体，收购意大利籍自然人Andrea Terracini和Antonio Ferrante手中的贸易公司，再由新成立的贸易公司收购后者的部分生产实体。收购后新成立的公司即NT.MAJOCCHI，注册资本为60万欧元(约499万人民币)，其中际华海外投资控股51%，由Andrea Terracini担任新公司总经理。

　　NT.MAJOCCHI公司随后主导反向收购。际华集团注册资本为5000万元人民币的全资子公司际华连锁向NT.MAJOCCHI公司转让60%股权，由NT.MAJOCCHI负责际华连锁公司经营管理。如此重组之下，际华集团实际控制际华连锁公司约70%的股份。

　　李学成解释，这番周折的并购，主要是为了使股权充分融合，以调动各方面积极性。“意大利人也非常讲面子，别看他们企业很多，但圈子就那么大，互相之间都认识；如果这件事弄不好，名声上会有损失”，李学成表示。

　　最后的结局让各方“皆大欢喜”。随着股权问题的解决，际华集团打造高端终端市场的战略逐渐清晰。除获得意大利方面前卫的设计团队资源外，还顺带得到了这家面料研发和生产企业的其他相关资源：“如果我们一年200个SKU(品类)，首先根据自己员工擅长的方面做一个分工，然后将我们设计不了或者水平不到的部分分包给其他海外工作室。”

　　“如果我们自己成立一个设计公司，去找英国人、德国人、法国人，可能干不了几天就不适应走人了”，李学成强调，混合股权下的新公司在思维方式和工作方法上，与欧洲本土环境没有隔阂，易于留住人才。

　　更重要的是，如果让中国设计师“闭门造车”，即便产品质量有保障，也始终无法赶上时尚潮流，形成大量过时过季的库存；而直接启用欧洲团队，并把一定程度上让际华的2C服饰生产避免了“永远跟在别人尾巴后面”的现实尴尬。

　　不过更大的问题潜伏在国内生产一端：际华标准化的军需服装生产线，能否适应海外公司设计的繁多款式？“这个不只是我们企业存在的问题，所有生产企业都面临这个难题，”李学成坦言，“际华集团过去所接的订单，一个款式没有几万件都不接，现在几百件都干。”但这恰是际华转轨的动力，“看看这个企业的适应能力怎么样，逐步过渡之后，能不能真正和国外企业接轨”。

　　“不管款式怎样变化，一些核心的东西不会变”，李学成表示，际华把生产的重点放在工模卡具的创新设计上，每年申请上百项新的国家专利，在服装生产的每个具体环节应用标准化的生产工具，以保证繁杂款式的批量生产。

　　渠道自建：一场冒险？

　　在B2C领域内，相比供应生产端的重构，际华的渠道终端建设则是从零到一，演进得更加彻底。

　　为面向终端消费者，际华专门组建了一支团队做研发设计和市场营销。对于民营公司而言，这样的团队建设并无根本的体制障碍，但作为央企的际华却需要重新适应市场化的格局。

　　“从店长、店员的人员配置，到产品和销售管理全部市场化”，李学成告诉记者，首先要通过改变国企的激励机制，解决用人的问题。“按业绩说话，一个营销总监能够把一种产品，从卖不出去的状态，到创造上千万的年销售额，这种人就可以给200万年薪，而不是国企原有的20万。”

　　选人之后是选店。在直营店扩张方面，际华集团与中粮大悦城和华润万象城等央企下属百货集团有战略合作，因此享有商业地产的资源优势。截至目前，一共有十一家JH1912专卖店投入运营，分布在北京、上海、南京、沈阳和米兰。其中，米兰店为JH1912在欧洲的首家旗舰店，坐落在毗邻全球十大购物街之一“蒙特拿破仑街(Via Monte Napoleone)”的繁华地带。

　　李学成表示，2014年上半年，门店数将达到30家，这个数值在年底还会翻番。

　　然而，直营品牌店在际华集团的新业务扩张中，还只是充当了排头兵的角色。在李学成看来，际华不仅是传统的从事服装鞋帽生产的产品提供商，更是产品与渠道的提供商，通过际华渠道销售的，远不局限于自有品牌。

　　更具体地说，际华的目标指向现代服务业和商贸物流，而落地载体被命名为“际华目的地中心”——融合几方业态，奥特莱斯是其中最重要的一部分。李学成认为，国内当前数得上名字的奥特莱斯有五百多家，但大部分的实质在于房地产，以奥特莱斯为名圈地，但缺乏真正的业态，与欧美水平和业态组织完整程度上相当的不足5%。相对规范的样本如天津佛罗伦萨小镇和上海青浦奥特莱斯。

　　专业的事要交给专业团队来打理。在“目的地中心”的规划中，际华集团更多借力海外专业运营管理公司的力量。在意期间，李学成被意大利GestioniArcotecnicaS.r.l(GA公司)设计和运营的项目所吸引，由此交道，通过合作成立际华奥特莱斯运营管理公司，旨在把正宗的奥特莱斯商业模式引入国内。

　　按照际华集团的计划，“目的地中心”项目将率先在长春、重庆打响，取得成功经验后将稳步在全国各地推进，选址在800万人口1.5小时以内可到达的地段。

　　据了解，“目的地中心”拟投资建设包括奥特莱斯购物中心、运动设施及休闲娱乐中心、商业建筑及配套服务设施于一体的综合服务业态项目，购物中心70%以上将是国外高档品牌服饰，消费者能进行室内滑雪、室内攀岩、室内模拟跳伞、模拟赛车等活动。

　　这样的战略，未来又能否被资本市场认可？