“O2O”到底是美特斯邦威(下称“美邦”)画的一个大饼还是真的救命药？

　　在这场从2011年就开始显现的鞋服行业库存危机之中，美邦拿出了以“O2O”为核心的电商策略。从2013年10月其杭州延庆路旗舰店“O2O实验室”的高调亮相，到今年3月经过“O2O”改造重新开业的重庆全品牌集成店，美邦已经对7个城市的店铺进行了升级改造。

　　但消费者是否真的能够如美邦所愿将购物行为融入到其“O2O”体系，这与如何提高客户的忠诚度、扭转“学生品牌”的印象等，都是美邦转型中遇到的棘手问题。

　　美邦困局

　　“可以说服装行业最坏的时刻已经过去。服装市场最糟糕的时段是2012年，不是2013年。但2013年的财务报表可能比2012年还差。”美邦董事长周成建在重庆全品牌集成店重装开业时对媒体这样说。

　　与其他被库存所困的鞋服企业一样，从2012年开始，美邦营业收入和利润就出现了下降。虽然2013年报还未出炉，但根据美邦服饰2月27日晚间发布的2013年业绩快报，2013年美邦营业收入78.90亿元，同比下降17%，归属于上市公司股东的净利润4.32亿元，同比下降49%。

　　早期中国市场的空白刺激了中国休闲服饰品牌加大扩张速度，美邦净利润增长曾一度达到600%。但随着消费升级，以及ZARA、优衣库、H&M等国际服装快时尚品牌大举进入中国市场，美邦的市场空间受到挤压。同时，早年的激进式扩张还带来了大量的存货问题。美邦库存规模在2010年就从年初的9亿元人民币激增到年底的25.48亿元人民币。

　　这些问题也引发了二级市场的反应，2010年曾一度达到最高价39.57元的美邦服饰，由于近些年遭遇的危机，股价一路跳水，进入今年以来一直在13元以下徘徊。作为拥有美邦服饰80%以上股份的周成建家族在近两年也大受影响。2008年美邦在深交所上市初期，周成建家族以170亿元资产成为胡润服装富豪榜的首富，并连续三年蝉联榜首。而在2013胡润服装富豪榜上，其资产已经缩至80亿元，位列第五。

　　此外，高管流失亦是美邦发展史上的突出现象。据媒体统计，1997年美邦有5位管理层集体离职，2002年有19位经理人相继离开，2004年再有2位副总离职。2008年，美邦监事鲁小虎、董事兼财务总监龙中兴等高管辞职。2009年和2011年，副总裁杨鸽鸰和副总裁闵捷分别辞职。2012年7月，为美邦工作了13年的副总裁程伟雄也离开。

　　根据中国经济时报记者向多位接近周成建的人了解，周成建及女儿胡佳佳拥有美邦服饰超过80%的股份，周成建本人事无巨细把控公司事务，加上其本人脾气较爆，很容易与其他高管产生分歧。“美邦一开始想学国际快时尚品牌，高管也换得太急，期望通过引进一批有国际品牌经验的人士来让美邦更为国际化，但从美邦2012年和2013年业绩来看，这个决策的效果并没有达到预期，引进的高管很可能对中国市场水土不服。”一位不愿透露姓名的业内人士对中国经济时报记者表示。<　快时尚教会美邦什么

　　早年定位于18至25岁年龄段的美邦发现了这样一个尴尬的事实：原来的客户群体随着年龄增长和消费需求的提升，正在逐步流失；而更年轻的客户群体又把握不住。国际服装快时尚品牌正像一块大海绵不断地将这两部分客户群体吸走。

　　“国外快时尚品牌在内地的扩张为消费者提供了更多的着装选择，确实为国内服饰品牌带来一定的竞争压力，但是对我们的成长也具有促进作用，有竞争才能有发展，应该积极看待，通过把自身做得更好来迎接挑战。”美邦服饰对中国经济时报记者表示。

　　的确，从美邦近些年的转型路径上可以看到不少国际快时尚品牌的影子。根据美邦服饰为中国经济时报记者提供的材料，美邦在产品设计、供应链精益化管理、终端渠道建设和电商方面进行了不遗余力地投入和升级，期望不断推出更加符合消费者需求的产品，提升供应链反应速度。

　　与ZARA母公司西班牙Inditex集团旗下丰富的品牌类似，美邦也发展了Meters/bonwe、ME&CITY、ME&CITY Kids、Moomoo等多个品牌，目标消费者涵盖儿童、青少年、都市白领等多种消费群体，期望通过多品牌布局，打破单一消费群体的局面。美邦甚至还与ZARA的代工厂合作过，并学习ZARA开设大量直营店。

　　借鉴H&M与Versace、Marni等大牌合作的形式，美邦也与国内青年设计师合作推出“新国学”系列T恤。

　　此外，美邦还向优衣库学习，打起了“科技牌”，在去年秋冬季主推 “新热量纳米绒”，这是美邦首次强调产品的科技功能性。

　　但是，当国际快时尚品牌也开始向二三线城市扩张时，跟在快时尚后面的美邦就显得被动得多。“快时尚让美邦学了不少东西，但很可能也会把美邦带到陷阱里。如果没有足够的能力，品牌定位摇摆不定会让美邦找不准自己的方向，高端品牌ME&CITY走得不顺就是说明美邦现在还没有做好高端品牌的能力。与其每样都做但都做不精，还不如把一个细分市场做好。”上述业内人士说。

　　“互联网裁缝梦”能否实现

　　未能知晓美邦是否是被迫做出触网变革，但毫无疑问，电子商务的发展确实给美邦带来了压力。

　　“2012年，所有人都还沉浸在高成长的兴奋中，电子商务来了个全盘颠覆。行业懵了，不知所措。”周成建曾多次向媒体强调，自己要做“互联网裁缝”。

　　于是，美邦对多个位置较好、面积较大的直营店按照“一城一文化、一店一故事”的要求结合当地特色进行了改造。比如杭州的“中央车站”店就是走怀旧风，把当地具有特色的中央车站转换成各种设计元素展现在该店中。

　　当然，这些经过改造的体验店都无一例外地嫁接了“O2O”。

　　据美邦方面对中国经济时报记者表示，他们不仅在体验店中融入了当地文化的场景式设计，而且通过多种方式实现线上线下的打通，希望为消费者带去更舒适便捷的购物体验。“只要不断提升产品品质和优化购物体验，不论面对怎样的市场变化，美邦都可以很好地应对并在竞争中不断成长壮大。”

　　在美邦目前已构建的“O2O”实践中，一个终端设备就可以完成预约试衣、虚拟搭配换装、查看库存、网上下单、使用支付宝或微信支付等一系列行为。当然，美邦的实体店没有被摒弃，而是参与其中。比如，虽然在网上预约试衣，但得消费者亲自到店里试穿；虚拟搭配换装也必须通过到店扫描货品条码才能实现。

　　美邦甚至对解决线上线下互博已经有了初步的想法。“过去几个月，我们拿新品类产品作尝试，只要在邦购网上下单，最终将以收货目的地作为业绩考核，如果这个收货地是加盟商的，那这个业绩由加盟商来分成，可能获得10%—20%的收入。如果是直营的，由直营公司去分成。”周成建在重庆全品牌集成店开业时对媒体表示，希望能够解决企业互联网化了后，“加盟商怎么办”、“传统店铺的积极性怎么调动”等问题。

　　现在，美邦在“O2O”体验店基础上有了进一步尝试，推出了集美邦旗下所有品牌为一店的全品牌集成店，并称之为“2.0版本的‘O2O’体验店”。“推出全品牌店铺的初衷就是希望能够为顾客提供购物便利，为消费者提供一站式服务，并且对旗下品牌进行整体展示，同时我们也希望通过全品牌店的运营来探索提升店铺效率的有效途径。”美邦方面对中国经济时报记者表示。不过，记者曾在周六晚8点左右探访过美邦的“O2O”体验店，顾客寥寥，营业员也坦承目前将尝试“O2O”购物的顾客不多。

　　周成建曾表示，按照规划，未来美邦将加大在二三线城市的“O2O”布局，这样单体营业面积很大的体验店未来3年将覆盖1000家。但美特斯邦威的全国5000家门店不会大幅扩张，总量甚至有可能会下降。这意味着，美邦实现“互联网裁缝梦”的主战场是二三线城市，且关闭低效门店的行为还将继续，“O2O”与全品牌集合的大型门店将成为发力重点。

　　“美邦50%的营业总收入来源于直营店的贡献，因此美邦可以牢固地把握渠道，并且能够比较顺利地推广其变革措施。由于直营店的投入成本也相对较高，因此美邦选择改造二三线城市的门店，而非北上广深等一线城市。其实多年来培育的渠道正是美邦可以与外国品牌竞争的优势所在，美邦需要再把渠道沉到更低的市场，外资品牌目前来看并不具备占领中国三四线市场的能力。”上述不愿透露姓名的业内人士称。

　　但市场普遍对美邦“一城一文化、一店一故事”持观望态度，并不认为美邦花钱重新改造那么多门店是必要的。尽管周成建多次在出席体验店重装开业的活动时强调，服装专卖店按以往运营周期，每三年就要翻新、重新装修一次。而服饰体验店升级是基于设计理念的创新，其固定成本比原本应进行的装修、翻新还低。

　　“美邦重新装修的体验店到底能在多大程度上提升销售不好说，是不是花拳绣腿还得看后续发展，毕竟产品本身才是消费者需要的东西。另外，全品牌集合店美邦也曾搞过，因为业绩不佳最终关闭，将曾经尝试失败的东西过几年再拿出来，效果也值得观察。”该业内人士表示。