1955年出生的红领集团董事长张代理，如按中国传统虚岁算法，已是六十不惑的年纪，可一件惹眼的黑色紧身上衣，让他看上去颇为时尚。

　　坦白说，张代理的身材不适合穿紧身的衣服，至少换作别人，很可能会有意避免穿着类似的衣服。但见到他的那个下午，他一直穿着那件黑色紧身衣服开会、见客户、见投资人、接受采访。

　　有身边人介绍：“有时他会提醒别人，你看看你这么年轻，穿衣服还这么随便。”

　　从中也许窥测出其性格的一点：不会顾及太多别人的评价。如果他是这样的人，这件事也许就再也干不成了，因为在将近十年的时间里，除了他自己，没人觉得这是件有前途的事。

　　从成衣到定制

　　山东人张代理非大汉，可身体很结实，和众多第一代制造业企业家一样，他身上也有年轻时从事体力劳动的痕迹。

　　年轻时，张代理是个手艺不错的木匠，为过上好日子不再吃棒子面饼子，1981年他因循300多年前祖辈的痕迹闯了关东，“到了东北密山县一家农场给人打家具，顿顿有大白面馒头吃，幸福啊，天天像是在胶东老家过新年。” 张代理告诉记者。

　　上世纪80年代，山东青岛即墨兴起的批发市场让成衣制造生意红火，“我们家也做过，一大包衣服背到市场上马上就能卖光。”一位当地人对《第一财经日报》表示。张代理就是在这波浪潮中回乡并起步的。

　　1995年，张代理兄弟二人创立红领集团。彼时的红领集团走的是品牌成衣制造的传统路径。不过，张代理介绍，其西服定制化的梦想当时已经萌芽。

　　1989年，张代理到欧洲参观学习了27天。他喜欢车，特意拿出4天时间在自己心仪的宝马和奔驰公司参观。此外，他还参观了两家定制企业。“这种企业不用卖，全都是定制，多好，给我留下非常深的印象。”他对《第一财经日报》记者说。被勾起好奇心的他就开始研究，结果是：定制做得很好，可“实现的方法和流程有问题。其多年延续靠人搬、人抬、人做的做法，准确度不够，也做不大”。他觉得自己可以做得更好。

　　1989年的德国之行是张代理走上西服定制之路的第一个“烙印”。

　　第二次烙印源自随之而来的对一家日本服装定制企业的参观，这是一个日本天皇家乡的企业，百分之百定制，让他眼界大开的是“用激光裁床裁（布料），抓片儿（注：裁剪后的布片）直接到裁床去抓”。参观之后有两个收获：第一是定制的概念，第二个就是全部用电脑CAD下单。参观之后，张代理故意找理由“赖着不走”，以获得继续学习的机会。他说通过此次参观找到了定制生产的方法：用电脑，走信息化之路。此后，张代理又到一家韩国女装企业参观，“比日本那家企业管理要到位。”

　　在采访中，张代理一直说着“悟性”二字。日本之行同行者共有7人，甚至有4人来自红领，但真正触动了定制心思的只有张代理一人。和众多第一代制造业创业企业家一样，张代理年轻时也没有受过良好的高等教育，但这些人一直没有停止思考和学习。

　　“我有钱！”张代理直白地介绍，他如此说并非是炫耀自己的财富，而是阐述自己学习的方法，“人要读万卷书，行万里路，读万卷书和行万里路实际是一个东西。”财富可以支撑他行万里路，去见识普通人无法见识的东西。

　　通过参观学习，张代理的结论是：一定要走定制，差异化，不能大批量这么做。恰在此时，机会来了。

　　与电脑结缘

　　2000年，张代理兄弟分家，红领也一分为二。兄弟二人共用一个红领品牌：弟弟做销售，哥哥张代理做生产，只能做团购和定制，不能做品牌零售。“当时就那么傻，光做团购有时候没活干，这怎么办？”为了活下去，张代理开设了两家定制店铺，一个位于青岛市福州路，另一个在济南大明湖正门，前身是一个倒闭的咖啡厅。没想到生意出奇的火爆。好到什么程度？过年时候，两个店铺一天最多可以做八十套定制衣服。大明湖店一共三间店面，有时店面的一头因为质量问题吵架，但在店面的另一头生意丝毫不受影响，新顾客依然排着队做衣服。这让张代理觉得定制是有市场的。

　　红领定制起步之初也较为初级。

　　顾客选择面料后，店面人员会问仓库有没有面料，在这一点上会经常出问题。比如仓库有60米的面料，只能做20件衣服。但仓库管理员只看到仓库中有这60米布料，即使第50个订单店面人员来问讯布料时，他的回答也都是有，而实际上已经远远不够。为此，张代理不得不经常“爽约”顾客。

　　张代理找到一个搞软件的朋友，问能不能解决这个问题？没过几天，这个朋友就弄了一个很简单的小软件，每一个店面放一台电脑，店面人员来查询，有布料的话就占用，没有就显示没有，问题轻松被解决。

　　这也触动了张代理。

　　“这个时候我脑子不停在思考，在研究，往前进，一步一步推进到2002年底。”2002年底，弟弟出去做房地产生意，他又把红领零售业务收购过来。这让张代理又站到了十字路口：是做OEM加工，还是做零售，还是继续坚持定制之路？OEM加工命运握在人家手里，价格就在吃饭和亏盈之间，这不行。而做零售、做职业装有时要过五关斩六将，求人、处理关系，有任何关节做不到位就“拜拜”了。

　　“我是个送礼都脸红的人。求人不行，做坏事不会，总得有行的事儿吧，我认为红领做这个事儿除前期我的治理，就是内心有口气。我一定要向市场要效益，走出自己的一条路来。”张代理告诉《第一财经日报》记者，“梦想，我有一个，我真是有一个。”

　　2003年，红领RCMTM平台搭建之路正式起航，初衷即用工业化效率制造个性化产品。张代理没有觉得这是一个无法完成的任务。他在内部开会的口头禅是：卫星都上天了，人都上月球了，这一点事儿还解决不了？他当时的认识是：人能够想到的事儿软件都能够解决。

　　不过，当时互联网并不发达，红领缺乏电脑人才，很多员工甚至不会用电脑。大家只能从头学起，第一个学习科目就是如何开关电脑：怎么插电，接电，怎么开电脑，怎么关电脑。

　　倔强的创新

　　从零开始建一个从不存在的东西，实际操作过程中，对红领来说到处都是瓶颈。

　　第一个瓶颈就是找到标准的量体方法，采集身体数据，这是入口。如果说这件事有多困难，外行人听上去会觉得有点荒谬：街边的裁缝们不都天天在量吗？不过，传统量体方法需要量体师傅有长时间经验积累，经验是不可复制的，且一般量十年衣服的老师傅也会量错。对工厂来说，找到数量众多、经验丰富的量体师傅难度非常大，且每个师傅量出不同标准的数据不能用于标准化的工厂生产。

　　为解决这个问题，张代理特意聘请了一个有40多年量体经验的老师傅。但两个月过去了，没教出一个会量体的学生。张代理不得不找他谈话：老师啊，你能不能创造一种简单标准化的方法？老师的回答是：我这个方法，就是方法了，再没有其他方法了。

　　“哎哟，很气人。”张代理说。

　　无奈之下的张代理坐在公司咖啡厅里思考，有这么难吗？他让餐厅服务员找来一张新纸和一支笔。他首先画了一个人，他觉得量体方法首先要简单，能够让很多人快速学会，否则规模不会做大。然后他在人身上找坐标：肩端点、肩颈点、颈肩端、中腰扎上一条水平线，弄条松紧带扎一个中腰水平线，这就形成了三点一线的“坐标量体法”，方法的诞生不到半个小时。张代理说这种量体法的核心是追求平衡，需时5分钟，量19个部位。

　　方法诞生后张代理接连六天对公司人员进行培训，一站就是一晚上。六天后他出国了，接着让自己的副总继续培训。这张图至今保存在张代理的电脑中，且方法一点都没有变。而且，他要让红领每个人都学会，连司机、食堂厨师、门口保安都要学会。

　　从开创新的量体方式，到建立RCMTM平台和推动新的生产方式，变革过程中的艰难不只是研究怎样做，更难的是怎样让员工按照新方法做。而这一过程中，张代理的倔强成为创新落地的关键。

　　“很多人都和我对着干，不和我对着干的人很少。”张代理说。张开会把任务布置后，很多人表面答应了，但张离开后就开始说这件事不靠谱。来到红领八年的李金柱证实了这一问题，“毕竟我也是管理层，很多人不愿和老板说，但会和我说。”

　　“讲一遍再一遍，做动员，人拉拢都拉拢不过来。”连自己的女儿都劝他不要搞这个研究，甚至一个副总说他已经有神经病。“变革充满疼痛、艰难、汗水、泪水，还有无奈。这都是我的心里话。”张一点办法没有的时候，甚至抱着头撞墙。可“我这个人很要样儿（注：当地方言，意即要求达到一定的标准），你不执行我甚至会骂你”。

　　平心而论，对员工而言，这也确实是个折磨人的过程。这不是一个逐个环节解决问题的过程，量体、版型、工艺、裁剪和流水线问题都在同步解决中。有可能后边工艺问题解决了，前面大数据系统的建模规则又进行了改动，一切于是只得推倒重来。“很多人为什么烦？加班加点做了半年时间，做到最后结果还得全部废掉重来。”李金柱说。

　　直到2012年，张代理才明显感觉到“和自己对着干的人”少了，因为此时的定制模式日渐成熟，“至少我们这些人知道这个事儿没有问题了。”李金柱对记者说。恰在此时，众多服装企业陷入高库存窘境，且苦痛至今。行业人士告诉记者，现在服装企业的库存即使五年不生产也没有问题，一个专卖店压上千万的货很平常。但红领的定制模式则不涉及这一问题。顺便说一句，如今日本众多服装企业也陷入类似困境，但张代理学习的那家日本企业日子也很好过。