又逢“六一”儿童节，这个孩子们的“嘉年华”，成为许多商家瞄准的“欢乐谷”。家纺企业也不例外，品牌使出浑身“吸金术”，欲在这个“一切以孩子为重”的时代，挣得盆盈钵满。

　　众所周知，儿童家纺起步较晚，就在短短10年间，儿童家纺已占国内家纺市场10％的份额，专业生产企业已达到100多家，且企业数量还在不断增长。但从整个市场现状来看，儿童家纺企业的生存状况却不容乐观。

　　行业品牌的“消费之惑”

　　从“罗莱儿童”到“梦洁宝贝”，从“红富士”到“多喜爱”，似乎每个家纺大佬都已涉足儿童领域，品牌从单一到多元，不一而足。而近来一些国际大牌也长驱直入，像Calvin Klein、CAKE、WALK、PARROT、MINI、MAN等已经兵临城下，在终端拓展势如破竹。

　　然而，在这些五花八门的品牌中，实际上有很多不能为外界识别，只能说有个“牌子”，不能算作是真正意义上的“品牌”。当然，也有一些能为行业所识别的品牌，甚至在行业内有一定的知名度，如“芙莱莎”、“多喜爱”、“我爱我家”、“纯真岁月”、“喜梦宝”等，但由于还没有渗透到大众消费者的心智，不为大众所熟知，充其量还只能算作“行业品牌”，而不能说是“消费者品牌”。

　　毋庸讳言，由“行业品牌”上升到“消费者品牌”，最便捷的途径少不了到大众媒体做广告。然而，大众媒体高昂的广告费，是规模实力普遍偏小的儿童家纺企业难以承受的。而其他许多低成本传播方式，如新闻公关、活动传播等，虽然有着隐性的传播效果，但对于成长性的新兴品牌来说，都还不能作为常规性的传播手段。

　　如何才能找到一条既低成本、低风险，又立竿见影的通往消费者心智的传播道路呢？

　　联姻文化破解终端难题

　　品牌运营的关键是抢占消费者心智资源。如果能利用儿童感性消费的特性，在儿童家纺品牌上附加一些感性元素，把品牌直接植入儿童心智中，就可以“一骑绝尘”，由“行业品牌”上升为“消费者品牌”。儿童家纺联姻文化品牌的热潮，就是在这样的“集体无意识”的背景下涌动起来的。

　　目前来看，儿童家纺联姻文化品牌主要有两种模式：一是童星代言，二是动漫结合。前者的代表性企业有佛山金天拓（童星阿尔法代言）、圣吉（《家有儿女》中的“小雪”代言）、迪世乐园（《家有儿女》中的“小雨”代言）以及深圳“七彩人生”（《家有儿女》中的“刘星”代言）等。后者的代表性企业有东莞恒大、广州力盟集团等，其中恒大先后买断了“芭比娃娃”、“喜羊羊”两个动漫品牌在家纺家居领域的经营权；力盟更是一路狂飙，先后获得“迪士尼”、“宏梦卡通”、“时代华纳”、“孩之宝”、“哆啦A梦”、“Kitty猫”等知名动漫品牌在家居衍生产品领域的授权。

　　无论是影视明星还是动漫，都属于典型的文化品牌。文化品牌的一个突出特性，便是与消费者的亲和性，能够与消费者产生心灵共振，进而“润物细无声”地将依附其上的商品信息、品牌形象输入消费者心智中。这种营销手法对于感性的儿童来讲，尤其有效。由于童星、动漫已经成为当下儿童生活、娱乐甚至学习的一部分，因此，将儿童家纺品牌依附到知名的童星、动漫品牌上，成为儿童家纺企业纷纷作出的选择。

　　儿童家纺联姻文化品牌的确让诸多相关企业尝到了“甜头”。然而，切莫用相对有限的事实去武断地证实一个相对无限的真理。

　　以上案例在某些方面取得的初步成功，并不能作为“儿童家纺联姻创意产业成功”的充分理由。事实上，目前很多联姻动漫的家纺品牌表面上是在赚钱，但由于运营成本居高难下，企业整体还处于资金紧张状态。

　　由于儿童天性善变，对动漫、童星没有长期的忠诚度，儿童家纺企业如果仅仅是把童星、动漫作为品牌营销中的表层拉销或促销手段，甚至是一种噱头，从短期经营业绩的角度来看可能会有效，但长期来看，企业可能会陷入不断变更文化品牌的状况，进而为文化营销、企业适应性管理等付出高昂费用。

　　儿童家纺企业有效的应对策略是：为文化品牌的深度植入作出有效的战略配称，进而为家纺品牌打下深刻的消费者认知、市场认知基础，不至于过度地依附于任何一个文化品牌身上，为自身的独立发展创造基础条件。

　　从品牌向创意转型之困

　　文化品牌始终只是儿童家纺品牌创意的外生力量，如何把这种外生力量转化为内生力量，内化为自身肌体的一部分，换句话说，如何让传统家纺制造企业，转型为现代创意型企业，以更快速地响应市场，为消费者提供更丰富、更适宜的消费选择和消费价值，是摆在儿童家纺企业面前更深层次的难题。为克服这道难题，以下的工作对儿童家纺企业来说是必不可少的。

　　首先是要深刻地理解创意的本质。创意的本质是创造需求。微软、苹果、三星通常被人们看做高新技术公司，但它们的取胜之道则是由于创造了需求。因此，儿童家纺企业要转型为创意企业，也要紧紧抓住创意的本质属性，敏锐地洞悉市场需求，甚至是创造需求。

　　其次，由于创造需求往往是个体的事，既有的人才资源往往是创新的羁绊，只有不断地引进创意性的市场、设计、文化人才，才能够跟得上市场节奏的变化，也才能在此基础上，不断地引导、创造市场需求。

　　最后是组织解放与重组。创意人才只需消耗生活资料，而不消耗太多的生产资料，需要适宜性土壤。传统的组织对于创意来说，往往意味着束缚与窒息，组织的解放才是释放个体创造力的源泉。因此，儿童家纺企业应该以创意为龙头，逐渐牵动营销部门、设计部门、生产部门、管理部门等组织机构的适应性调整和创新，不断促进组织朝着扁平化、矩阵化的方向发展。