此次时装买手汇带来了一个对本地服装企业既熟悉又陌生的名词：“买手”。业内人士认为以市场和消费者为导向的买手模式，将代表国内服装行业的未来。
　　流行的买手制
　　在目前鞋服行业，订货制运营模式是国内品牌市场运用最广泛也是最成熟的模式。对于品牌商来说，订货制管理方式操作系统简单易行，生产计划性强，把终端管理交给经销商后，公司只需做好市场维护管理和配套服务，剩余的人力可用于市场拓展和巡查，市场调研与分析。品牌企业的市场管理系统只需要有一个客户服务中心、一个统计分析部门、一个仓储配货中心就可以完全胜任了。
　　另一方面，选择订货制还能为品牌赢得时间。产品在上市两个月之前甚至更早就已全部备齐，即使有质量问题，也可以提前解决，一般不会影响销售。
　　但是也应该看到，订货制更多的是有利于品牌的整体资源优化。相对于品牌，经销商在订货制中获得的好处就没有那么丰厚了。买断式的订货制往往会使经销商的资金链承受巨大的压力，同时库存的消化也面临着巨大的挑战。
　　近年来，鞋服行业不断遭受库存的重压，订货制与市场反应脱节的弊端日益暴露，如果说规模化经营是鞋服零售企业发展的初级阶段，那么精细化经营就是零售企业发展的新阶段，提高单店产出成为新的发展方向，买手这个职业就在这个大背景下应运而生了。
　　匹克电子商务事业部总经理王建源说：“买手是什么？简单地说就是负责商品从买入到卖出的每一个环节，确保商品在流通过程中获得最大利润和最小的经营风险的人。”
　　在买货方面，买手要根据历史销售情况，结合流行方向和消费趋势变化做出精确的需求分析，此外买货计划还要与终端的上市波段、视觉呈现和产品搭配进行匹配。商品到货，买手要规划终端上市的款式数量，使其保持在合理的区间。产品上市后，根据商品的销售表现，对每款服饰的生命周期进行预测，做出产品的上市引导期、正价旺销期、折扣促销期、特价清货期，确保商品的利润率的同时，保证整盘货品有合理的库存周转率。最后买手还要统一指导销售人员如何向消费者介绍产品。
　　这种以买手为核心的买手企业代表一种精细化经营模式，或将成为鞋服业未来的发展风向。
　　落地还需时日
　　不少本地服装业内人士对石狮形成这样的样衣采购市场持保守态度。战狼世家董事长施海容认为，在面辅料方面就无法提供样衣采购市场的土壤。近几年石狮在面辅料开发上信息滞后，样布售价相对较贵，竞争力明显下滑，加上常熟、杭州、广州等地面辅料批发市场崛起，石狮面辅料市场发展的空间又进一步受限。而石狮下游服装厂家赊账情况普遍，账期过长，导致上游面辅料商形成资金压力，近年来不断有移师江浙沪的现象。把面料生意从石狮转移到绍兴柯桥的洪金排表示，石狮面料商通常要2千米以上的订单才会接收，而在杭州、常熟一带，很多面料厂几百米就可以下单，如今服装行业小批量快速翻单的模式已成趋势，石狮面辅料行业竞争力已显现疲态。
　　而研发设计环节向来是闽派服装的短板，买手汇希望通过汇集一流设计师，把石狮打造成名副其实的中国服装设计硅谷，提供紧随时尚潮流的成衣，业内人士表示，如果能够成功聚集设计师，在服装研发设计前端上发力，不仅对于样衣采购市场的成型，对于闽派服装的转型升级都是强有力的驱动。
　　王建源还指出，在泉州并没有真正的买手。这些所谓“买手”到处搜寻畅销的款式，和版师进行抄款和打版，这和真正的买手制企业还有相当的距离。而所谓买手制是一种市场化的运营模式，涵盖市场信息的搜集整理、商品企划定位、商品采购、分货调控、物流配送、商品推广六个环节，是一个精密的、理性的系统工程，买手只是这个系统的一个环节而已。
　　施海容认为，买手制企业的核心竞争力其实是商品的供应链系统，它需要精细化的管理科学，在闽派服装产业，少有企业可以企及。本地很多企业供应链跟不上，产生采购金额超标、好款没有及时补单、补单又产生大量库存、此店好卖的货在彼店是库存等一系列的问题，这都是需要一系列的精细化管理来解决梳理的，但设计师或买手出身的企业老板往往对理性的科学管理缺乏深刻认识，这是买手制很难在泉州落地的重要原因。
　　而培养一个成熟的买手需要漫长周期，这也成为买手制落地的掣肘。王建源表示，买手需要有专业的知识，不仅要有出色的审美感，还必须对市场有敏锐的嗅觉，但培养的过程十分漫长。他说：“买手培养需要时间成本，一般成熟要2年，经历一个春夏秋冬才有感觉，经历了两个才会有比较成熟的买手。”
　　香港时装设计学院石狮分校校长柯华强也表示，ZARA的模式在泉州乃至国内都很难复制。“最显而易见的原因是，国内没有哪一家服装企业能拥有两千多名的设计师团队，而更为重要的是国内服装企业很难学到ZARA快速反应的供应链模式，很多鞋服品牌的产品都是提前一年就开发完毕了，和市场反应脱节。”
　　相关链接：互联网快时尚的买手模式
　　互联网快时尚品牌韩都衣舍，凭借独特的运营模式，迅速成为淘宝网上女装品类排名第一的电商品牌。据公司CEO赵迎光透露，2008-2012年，韩都衣舍的销售额分别为300万元、1300万元、1亿元、3亿元、6亿元。
　　2007年，从事中韩贸易的赵迎光偶然去韩国YSP网上服装销售公司参观。巨大的摄影棚、一万平方米的仓库、促销季每天三万的订单量以及多款少量的供应链模式，让他眼前一亮。2008年春节后，他辞去了外贸公司的工作，启动韩都衣舍项目。
　　在创业的第一年，赵迎光选择从代购起步。他招揽了一批韩语系和服装设计系的学生，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着赵迎光的淘宝店里每天有300款新品。
　　赵迎光引入买手制的初衷是因为销售团队太薄弱，“为了控制风险，只好将压力转移到产品部门”。
　　一年之后，“买手小组”开始建立起来。他们像从前一样选出款式，进行样衣采购。由于中国和韩国在生活及文化习惯上的不同导致了服装制作的差异，小组从韩国采购回样衣后，还得进行细节上的改进。
　　2010年，完善的买手小组绩效考核体系建立。买手小组一般由3-5个人构成，其中，运营专员担任小组组长，负责小组商品的运营；买手负责款式的搜寻和开发；商品制作专员负责产品拍摄及页面制作、维护；订单管理专员负责订单的所有流程；文员负责处理事务性工作。
　　进入买手小组后，公司提供初始的运作资金，每个人的使用额度是2万元-5万元。每个小组下个月的资金使用额度是上个月销售额的70%。
　　赵迎光介绍，如果一个买手小组的月销量是500万，按照相关规则，该小组在下个月就有350万的运营费。还有一种相反的情况，领了15万的小组在当月没有做出业绩，下个月自然没有多少运作费用，没有经费的局面基本上维持不了多久，买手小组便宣告解散。
　　到2013年，韩都衣舍已经培养了超过100个买手小组、5个产品部。每一个产品部内，所有产品品类是齐全的，但每个小组都有自己的专业品类，如有的开发针织衫，有的开发外套等。