具有敏锐商业头脑的创意总监贝利用了13年令Burberry焕然一新，而股东们却不愿意给这位新CEO加薪，实在不合理。

　　在7月11日举行的Burberry年度股东大会上，首席执行官兼创意总监克里斯托弗·贝利（Christopher Bailey）的加薪方案被拒了，52.7%的股东们对这个方案投出了反对票。

　　这看上去的确是个高昂的薪水。根据贝利的工作合同显示，其薪资组合包括：基本工资每年110万英镑、现金津贴44万英镑、相当于基本工资30%的养老金33万英镑、现金红利220万英镑和440万英镑的调职奖金，合计约850万英镑。同时他还先后获得了185万股公司股票，总价值接近2700万英镑。

　　2014年5月1日，43岁的贝利正式成为了奢侈品行业第三个品牌CEO和创意总监两个要职一肩挑的人，另外两位是拉夫·劳伦和乔治·阿玛尼，不同的是，后二者都是各自品牌的创始人。

　　贝利最早在2013年10月成为Burberry的CEO。时任CEO安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）宣布离职并前往苹果公司掌管零售业务，与其合作过9年的（其中有两年二人共同在Donna Karan效力）品牌创意总监贝利临危受命，接替她的职务。

　　在同一年，贝利也曾接到其他奢侈品公司的工作邀请，这令公司董事会主席约翰·皮斯（John Peace）当时就提出了加薪并给其50万股股票作为奖励，在接受《金融时报》采访时皮斯回忆，“当时有国外的竞争对手给他开了非常有竞争力的条件，待遇高于他目前薪酬很多。董事会一致认为，鉴于贝利在Burberry所创造的贡献和将来会给公司带来的效益，一定要把他留下。”

　　显然董事会的股东们现在改变了主意。

　　接任时已经是贝利在这个品牌工作的第12年，2001年5月，贝利被Burberry当时的CEO Rose Marie Bravo从GUCCI挖到了Burberry，从此开始了他辉煌的征程，成为之后人们最津津乐道的、时尚界真正的人才之一。

　　不夸张的说，Burberry的产品形象在这十几年间完全被贝利改造了，它从一个暮气沉沉的、苏格兰格子形象的风衣品牌，变成了现代、时髦和国际化时装的代名词，同时也成为最令英国创意产业骄傲的品牌之一。不论是女装、男装、童装还是配饰，都充满设计感。

　　Burberry珀颂（Prorsum）2002年秋冬成衣系列是贝利的第一个走秀系列。从那一季开始，品牌经典的红色、黑色、米色组成的格子图案再也没大面积地出现在秀场，顶多在某位模特的手拿包上可以看见。贝利要让这个系列摆脱过于大众甚至低端的形象。

　　这有其历史原因。在此前很长一段时间，由于授权不当，Burberry的格子被各地的代理商运用在各类商品上，并在许多小店出售，价格极其不规范，这让它沦为了50岁以上的人才会穿的品牌。除了在T台上去掉格子图案，贝利并没有剥离风雨衣品牌精髓，相反，他运用更多的颜色、材质和手工艺技术，把铆钉、印花、缎面、昂贵的鳄鱼皮等新鲜元素用在风雨衣的设计上，这些举动让品牌保持了鲜明的英伦特色，同时拥有了全球化的、当代的审美语言，让产品更加高贵、值钱。

　　2009年9月成为了贝利和Burberry里程碑式的时刻，在伦敦时装周25周年时，他们终于从米兰回到伦敦这个最具创意和实验性的时装周。那场秀高朋满座，秀场头排坐着演员Gwyneth Paltrow、超模Daisy Lowe和维多利亚·贝克汉姆，《贫民窟中的百万富翁》的主演Freida Pinto和Dev Patel还拉着手。时装评论人Sarah Mower当时给出了这样的评价，“贝利展示的每件衣服都可以给她们任何一个人穿：这意味着Burberry更短、更多褶皱、更奢侈、更魅力四射，并且瞄准了最年轻的顾客。”

　　这的确是极其充分的认可。除了成衣之外，贝利在其他产品线的设计上也做出了很大的贡献，并转化为实际的公司利润。比如他出色的配饰设计，尤其是包袋，大大加强了Burberry配饰的销售比重。2003财年，Burberry营业额为6.75亿英镑，女装占其中的33%，男装、配饰（含童装）分别占28%；而到了2009财年，配饰已经成为了销售额最高的品类，占到全年销售额的33%，2013财年其占比更是达到了35%。更赚钱的产品结构让公司的毛利随之从2003财年的56%增长到2013财年的70.2%。

　　Burberry在2010年推出的彩妆线，产品包装和形象依旧由贝利负责打造。2013财年，这个迅速成长的新业务的销售额已达1.51亿英镑，占全年销售的6.5%。

　　这些数字足以证明，不同于许多专注于实现个人设计理念的创意总监，贝利并不想把自己和商业的一面分开。Bravo也曾对媒体表示，贝利与她的合作就非常紧密，“他总是想知道哪些产品卖得好。”2006年，阿伦茨来到Burberry，贝利与她更是以合作伙伴相称，二人平起平坐。这种合作默契让Burberry的数字化策略贯穿整个设计、营销和终端销售的各个环节。

　　同样是在那场2010年春夏时装秀上，一个被贝利命名为“T台到现实”（Runway to Reality）的项目让Burberry伦敦旗舰店里的顾客可以通过大屏幕实时看到时装秀的直播。1年后，Burberry紧接着推出了零售剧院（Retail Theatre）项目，全球的25家旗舰店内嘉宾不仅可以通过店内3米×3米的高分辨率显示屏和高品质的立体环绕数字影音设备实时观看整场时装秀，还可以通过店内的iPad搜索商品并立即下单。商品将在7周内送达顾客手中，远胜于奢侈品行业的一般交货周期。

　　再之后，我们看到了Burberry在北京举办的3D全息秀；与苹果公司合作使用iPhone 5s进行的时装秀直播；与Google合作的Burberry Kisses，让用户通过智能手机或网络摄像头捕捉吻痕，再通过电邮传递给心爱的人；在服装里缝制RFID标签，顾客在试衣间里试穿时，穿衣镜就会变身荧幕，展示该款服饰在秀场上的画面；位于伦敦科芬园的Burberry彩妆店则已经实现了全数字化操作，iPad控制店内光效、iPhone扫码结账、智能定制适合顾客肤色的彩妆。

　　这一切听上去都像是家极客公司，Burberry的新潮和年轻化，不仅仅体现在设计上。

　　“数字化不是一个项目，而是我们的生活方式。如果你把它当做一个项目对待，那就会永远停在表面。”贝利在接受Ad Age采访时这样解释对数字化的理解。

　　虽然数字化策略看上去更像是CEO阿伦茨的工作，但贝利参与了每一场与技术公司合作的重要会议，亲自测试iPhone上的应用，决定时装秀直播的每个环节。

　　到2013年，公司年收入由7年前的7.42亿英镑增至19.9亿英镑，这个成立于1856年的老品牌的品牌形象被塑造得非常现代、年轻、有活力，成为第一家真正意义上拥抱数字媒体的奢侈品公司。贝利几乎掌管着这家公司所有与美相关的事情，从产品线到店铺选址到市场营销，“每个人看到、闻到、听到和触摸到的每件事物。”他曾在接受采访时这样说。

　　这就是为什么当阿伦茨决定离去时，短时间内几乎不可能找到比贝利更合适的接任者。阿伦茨2012年的年薪是1690万英镑、曾荣登富时100指数上升公司收入最高CEO，比较来看，如今身兼两份工的贝利拿850万英镑的薪资并不为过。

　　也许缺乏金融和商科背景让股东们对这位CEO带着点轻蔑，但是Bravo坦承，贝利具备一位CEO所需的诸多技能，“我总是说贝利就是他这代人里的拉夫·劳伦或者乔治·阿玛尼，他具有商业头脑和创意方面的敏锐，还具有成长和改变的才智。他精力充沛又能高度集中。身为创意总监他总能找到办法把任务分配给合适的人选。他聚集了一批才华横溢的人才，总在思考‘我怎么才能招到最合适的人？’，他是个激励者。”

　　这段描述是对贝利个人特质的完整展现。据2014年4月波士顿咨询与Business of Fashion联合发布的《时尚及奢侈产业人才竞赛》报告，70%的奢侈品及时尚公司都认为要招聘到合适的创意总监“几乎不可能”或者“非常困难”。而这个小概率事件就发生在Burberry身上。如果看到这13年来贝利为Burberry做过的如上事情，以及他对于这家公司的未来的长期价值，就知道文章开头的高薪并非匪夷所思。