【编者按】8月14日，李宁公司发布2014年中期业绩，营收同比增长8%，达31.37亿元，但受大额减值拨备以及渠道建设支出等因素影响，上半年亏损达到了5.86亿元，高于2013年全年亏损额。出于对公司财务状况的考虑，李宁公司退出了对中国体操国家队的赞助。对此李宁集团执行主席李宁表示，“体操培养了我，这个决定对公司好，但对 我而言很痛苦”。

　　李宁这几年接连亏损，与当前的经济大背景相关。体育品牌“闭着眼睛都挣钱的时代结束了”。对于李宁未来如何发展，“运动员”李宁痛定思痛后曾经接受本刊独家采访，谈如何重回老板角色，带领这家中国最大的运动品牌公司开始新冒险。然而现在看来，李宁的冒险仍未取得成功。

　　李宁反思李宁

　　微微下蹲，摆动双臂，双腿发力，身体腾空，在空中翻了个跟头，然后稳稳落地。

　　在即将年满50周岁之际，已经两鬓斑白的李宁当着许多人的面，腾空而起，来了一记后空翻。

　　这一幕发生在2012年10月份，地点在小汤山九华山庄的一间大厅里，李宁公司在此举办一年中最盛大的一次经销商订货会。会场是专为服装秀之类的活动设计的，场地空旷，中间有一道T台。当天出现在订货会现场的有2000多人，包括来自全国各地的李宁品牌经销商、李宁公司的工作人员，还有许多李宁公司赞助的运动员前来助兴，国家乒乓球队、跳水队、体操队都有运动员过来，最大牌的是羽毛球奥运冠军林丹。

　　四川人潘毅也参加了这次订货会，他看到一个穿着运动服的小个子秃顶中年人从幕后走上T台，向大家招手致意。他忽然意识到，那是李宁。

　　“做了这么多年李宁的产品，总算见到真人了。”潘毅很兴奋，情不自禁地随着大家一起鼓起掌来。2007年，潘毅成为李宁公司的经销商，在四川三个县开了三家 店，他每年要来北京至少4次，但在去年10月这次订货会之前，从没见过李宁。别说李宁，连前CEO张志勇都很少在订货会上露面。

　　掌声仿佛波浪一般，将李宁掀到了空中。这位三枚奥运会金牌得主、中国体育史上最伟大的运动员之一，用一个后空翻让全场的气氛达到了沸点，就像1984年他在鞍马上

　　飞舞盘旋，让全中国沸腾一样。他接过话筒，压下更加热烈的掌声，微笑着告诉台下仰望着他的两千人：他仍有信心，将“李宁”做成值得中国人骄傲的品牌——尽管困难重重。

　　当李宁在空中翻滚时，李宁公司也处在翻滚状态。

　　2011年，李宁公司(02331.HK)利润只有3.86亿元，比前一年下降了65%；2012年更糟糕，公司历史上第一次出现亏损，而且一亏就是将近20亿元。公司股价从最高的20多元一路跌到最低4块多。直到现在，雪崩一般的亏损势头仍未止歇：8月14日，李宁公司发布 2014年中期业绩，营收同比增长8%，达31.37亿元，但受大额减值拨备以及渠道建设支出等因素影响，上半年亏损达到了5.86亿元，高于2013年 全年亏损额。

　　内忧外困，使李宁决心发起一场挽救公司的变革。

　　大多数国产运动品牌都在省钱，李宁却开始花钱；赞助CBA、签约NBA巨星、实行渠道复兴计划，这三项措施的花费总计在45亿至50亿元人民币间。同样处在从谷底艰难爬升的过程中，其它运动品牌并未像李宁这样高调变革，为了从谷底重上巅峰，别人都在选择缓步前行甚至慢慢爬，除了李宁。

　　李宁为何敢如此激进？李宁的激进，会为中国运动品牌在没胸沼泽中趟出一条新路吗？

　　“因为李宁过去是一个运动员，”2013年5月14日，李宁在自己的办公室中接受了《中国企业家》独家专访，他这样解释激进的原因，“李宁是运动员李宁创立的公司，(我们的动作)符合我们的基因，运动员(的精神)存在于李宁公司的基因之中。”

　　运动员的精神是什么？

　　是更快、更高、更强，是永远争第一。

　　李宁首先使用的经典操作动作“李宁交叉”，后来成为李宁品牌新LOGO的蓝本

　　典型例子是，对于2008年之后的大肆扩张，时至今日李宁仍然认为，李宁当时的扩张速度在行业只能算是“平均水平”，开店步伐已落后于整个行业，“更不要讲直接对手的增长。福建的(运动品牌)增长太快了，安踏很快就超过我们了。”他说。

　　作为一名在举国体制下成长起来的冠军运动员，李宁有着永不服输追求完美的性格，关键之道咨询公司董事长张庆曾经在李宁公司工作过，那时候李宁公司还处在创业期，他当时负责公关和宣传，经常去各地做活动，李宁有时会跟着一起去。做完活动后，李宁永远不会称赞活动搞得有多好，而是会提出很多不足，他经常说李宁品牌很早就是给国家队 穿，绣着国旗的，所以做事情一定要按照国际标准，向最高标准挑战，“所以我们每一次做完活动得到的评价就是很多‘但是’。”

　　“运动员”基 因论，或许可以部分解释李宁公司对激进的强调：对于运动员——特别是中国运动员来说，亚军是没有意义的，所以公司不会选择好死不如赖活的生存哲学，而那 一代运动员身上特别浓厚的民族意识，让李宁不甘心长期落后于耐克和阿迪这样的国际巨头，一旦出现弯道超车的机会，他就会猛踩油门。

　　赞助

　　CBA的5年20亿看似数额巨大，其实李宁早在10年前就祭出过类似的手笔。2004年夏天，李宁公司向北京奥组委提交了奥运赞助商竞标书，当时李宁还未 上市，年利润不过几千万元，但李宁提出的竞标金额达到了人民币10亿元，将这个有很多个零的数字写进标书时，时任CEO张志勇的手都不禁微微颤抖。

　　虽然最终仍然败给阿迪达斯，未能成为北京奥运会赞助商，但10亿竞标金额，足以体现李宁公司的态度：只要机会出现，不管代价多大，定会放手一搏。

　　一位不愿意透露姓名的李宁公司前员工表示，公司之所以陷入危机，当年的策略难辞其咎。那时，超欧赶美的时间表已经公之于众：从2009年开始的5年之后，李 宁要在中国市场上，让耐克看到自己的背影；10年之后，也就是2018年之前，李宁要进入世界体育品牌排名前5位，成为一个全球性的品牌。

　　在李宁公司的发展节点上，类似基因一次次占据上风：2006年李宁尝试运动品牌时尚化，2010年，李宁又毫不留情地革了自己的命，实施品牌重塑计划，改换了新LOGO和口号。

　　现在，当全行业都陷入低迷时，公司还在不断抛出大手笔进行变革。李宁并非没有意识到，变革存在风险，“风险还很大，”因为必须放弃一些如今还能赚钱的生意，而预期中的盈利，“现在还没有赚到。”

　　但在他看来，市场并没有坏到不可收拾的地步。中国加速的城市化进程、国民收入的增加和消费者的需求升级会支撑运动品牌市场这个盘子继续变大，虽然开一家赚一家的好日子不可能重现，“但仍将会有10%-15%这样一个区间的增长速度。”

　　独立观察家马岗也认为当下的困境是全行业的问题，外界关注李宁更多，但并不意味着同行们处境就比李宁安全。“整个行业的模式都一样，其它品牌和李宁相比不会更优秀，”他指出，李宁遭遇的库存与坏账问题，其它品牌也存在。“李宁有那么多坏账，其它品牌一毛钱都没有？这是不可能的。只是风险一没暴露出来，二是控制的力度更好一些。”

　　相反，一旦寒冬过去，市场转暖，转型更彻底的公司无疑会占得先机，李宁公司此时账面上损失大一些，但最终要看他能否跑赢时间，“具有良好声誉的品牌企业会从中获得更大的发展，”李宁自己坚信，“做的事情是正确的，而且在朝着这个方向走。”

　　“变革一定要成为一个公司的正常文化，李宁15年来一直都是这样长大的。”被李宁一手提拔的前CEO张志勇曾说。

　　李宁公司的变革，通常由空降兵来操刀。这一次，主刀的是一位会说中文的韩裔美国人。

　　“我是一个传道者。”45岁的金珍君这样自我介绍。对于自己的使命，他声称要让李宁公司成为中国第一家由批发主导转型为“零售型导向”的

　　体育用品公司。他在南京大学学过中文，哈佛毕业论文写的是邓小平，中文说得倍儿利索。本刊记者说他是个“穿越者”，没有看过于正剧的金珍君一愣，后来才理 解指的就是“回到过去的人”，他哈哈大笑，“对，对，我也许算是个穿越者！”

　　金珍君必须面对李宁的“过去”，这包括高库存，还有品牌换标失败后导致的战略模糊。

　　金珍君有赢得李宁青睐的本钱，他曾经先后帮助韩国戴尔和广汇汽车实现业绩几何级数的增长，还帮助达芙妮鞋业走出困境，这些经历可以让同属于消费品行业的李宁眼前一亮。据说李宁只和金珍君在茶馆里聊了一次，就对其心悦诚服。2012年1月，TPG购入李宁13%的股份，金珍君率领团队进入公司，经过几个月的观察后，7月，他成为李宁董事局副主席、执行董事，正式走上前台，操刀改造李宁。

　　迫在眉睫的显然是减少库存。在金珍君主导下，李宁公司关掉了很多盈利状况不佳的门店，同时出台了渠道复兴计划，回购存货，并对那些能够盈利的经销商给予资金支持，到今年3月，按照计划已经花出去和已有安排的资金已经接近9个亿。“这是最重要的事情，否则人家不卖你李宁了。”独立观察家马岗认为，之前李宁公司有可能出现经销商要求终止合作关系，而渠道复兴计划消解 了这种用脚投票的风险。

　　另一个关键的调整是供应商，“李宁的供应商管理是国内几大运动品牌中做得最烂的”，马岗指出，因为坚持轻资产运

　　营，李宁对供应商控制较弱，产品成本高于同类企业，“同样是一双售198块的商品，安踏成本可能是78块，李宁可能就是98块。”在金珍君入主后，成本得 到了一定程度的下降，性价比也得到了提升。

　　稳定了上下游之后，金珍君开始着手建构零售管理体系，“零售导向的意思是，你要先锁定你的客户 群体，之后围绕目标客户的需求来生产和销售产品，按照他们的购物习惯来管理门店运营。”说来简单，但要做到这一点，李宁需要精准捕捉客户的需求，并确保在 每一家门店进行最合适的组货，做到快速反应和快速补货。

　　在金珍君主政之前，李宁一款产品的产销周期是15个月，现在，一些产品从识别需求 到摆上货架只需三四周。目前李宁选取了500家门店作为试点，在这些门店推出测试产品，收集测试结果，然后根据结果决定快速补货还是停止生产。这样的机制不仅有利于终端，也解放了设计师，使他们能够根据市场的实际需求来设计产品，而不是费尽心思揣测一年多后什么样的款式会流行。“LV、爱马仕也许可以不用看市场趋势和反应，他们有品牌优势，市场跟在他们屁股后头，”金珍君说，“但我们就需要多注意市场需求和消费者的反应。”

　　潘毅在四川达州

　　的门店是李宁的500家试点之一，销售一段时间新货后，李宁公司会对门店进行系统调查，他还会随机接到李宁公司的电话，询问新货上市的效果如何，需要不需要再追加新单等。他现在已经尝到了快速反应的甜头：店里卖的最好的，就是李宁根据市场快速反应推出的超轻跑鞋10代和299元的篮球鞋。但李宁的供应链远 非完美，潘毅告诉记者，原本说好5月初快速补货的某系列产品，直到5月20日还没送到。

　　如果潘毅有机会与金珍君和李宁交流，或许他会同意，其实李宁公司观念正在改变，但要让这台庞大机器更灵活地转向，还需要做许多非常细节的基础工作。

　　“可能之前李宁的问题暴露得并不充分，很多人不知道，而那些就是金珍君真正着力在解决的。”马岗说，“许多变革的成功，都是从拧紧一个螺丝钉开始的。要想在高速行驶过程中不让机器解体，那先要把螺丝钉拧好。”金珍君正在扮演拧螺丝的角色。

　　不过，也许慢慢金珍君会明白，他在李宁公司最大的对手，不是那些沉重的历史包袱，而是时间。

　　如今，金珍君每天都在与时间赛跑。刚刚换过名片，金珍君就拿起他的iPad，给记者看他那密密麻麻的日程表：从早上7点到晚上10点，

　　金珍君的时间安排得满满当当，连吃午饭的时间都没有。这还不包括回邮件的时间，4月17日一天，金珍君见缝插针地回了150多封邮件，最后一封邮件是晚上 3点钟发出的，而第二天的生活又要从8点钟的会议开始。

　　金珍君就像只脚步飞快的仓鼠，在他的驱动下，李宁公司这支巨大的摩天轮开始转动，但速度显得有些缓慢。

　　李宁就不怕重蹈雷士照明吴长江的覆辙吗？

　　李宁不时强调他对于公司的掌控。尽管内部运营更多的是金珍君在负责，但李宁说，所有决策都是由公司董事会和高管团队共同做出，而运营团队也是李宁公司的。

　　2011年以来大批李宁高管相继离职后，李宁公司最重要的事情之一就是寻找合适的替代者。虽然金珍君是提名委员会主席，但李宁表示，“所有高管都经由人力资源部挑选，之后通过提名委员会和咨询委员会，每一个人我和金总都要面试和一起确认。”

　　从TPG的履历来看，至少在中国，还没有扮演过“门口的野蛮人”。

　　2009年当TPG向达芙妮董事长陈英杰提出以可转债结合权证方式入股时，据披露，“陈英杰一下子警觉起来：他不知道这是什么，也不知道这是否会有害于他的控制权。”这一幕在2005年联想与TPG谈判时也出现过。

　　事实上证明，TPG和这两家公司合作得非常愉快，在完成了使命后，随即套现离去。一位PE研究者表示，李宁计划引进战略投资者时之所以很快就确定TPG，除了资源和团队，来去潇洒的口碑恐怕也是原因之一。李宁公司在形容和TPG的关系时，用到了“同舟共济”这个词。

　　李宁不喜欢“出山”这个词，“那是你们媒体说的，我一直在山外面，没有进到山里面。”

　　确实，重新出山前，李宁很少到运营中心上班，可李宁公司的员工每天都能碰到“他”。在办公区域前的空地上，竖立着一尊李宁的塑像，姿态是在鞍马上单手支撑， 双腿在空中呈90度飞舞，这个动作正式名称叫“正交叉转体90度经单环起倒立落下成骑撑”，但人们更熟悉它的另一个名字：“李宁交叉”。

　　哪怕上卫生间时，员工也会与老板劈面相逢：男卫生间门上的标志不是大胡子头像或者烟斗，还是那个翻飞于鞍马上的体操运动员。

　　不管山里山外，不可否认，李宁现在和他所创立的这家公司之间的联系，的确比过去十年间紧密多了。2004年公司上市后，李宁的生活重心逐渐移到了香港，在那里，他近乎退隐，公司日常管理交给了张志勇等职业经理人，自己致力于慈善活动和打高尔夫球。

　　但那段悠闲日子显然已经结束了，出山至今，他回到北京运营中心的次数显著增多，几乎成了一个上班族。不需要出差的时候，他会每天早上9点钟来到运营中心，把车停到地库里，坐电梯到1号楼3层，走进办公室，开始处理事务。

　　他留在办公室里的时间“呈几何级数增加”，“因为以前我很多公务处理起来比较弹性，但现在需要参与到公司的严格流程中。虽然重掌公司将近一年，但我仍然在调整。”李宁坦言。

　　过去的日子似乎又渐渐回来了。去年10月份那次订货会，是他十多年来第一次参加，上一次还得追溯到公司上市之前。那记后空翻其实是李宁公司很久之前的一个传统。张庆告诉《中国企业家》记者，李宁公司上市之前，每年的秋季订货会上，当大家酒酣耳热之际，作为主持人的他总会撺掇与会者起哄，要求李宁“来一个”， 李宁多数情况下会慨然起身，双手撑地，为大家表演几下体操动作助兴。

　　这项传统消失了十几年，现在又重新回到了李宁公司。

　　不过，同样的动作显然并不像看起来那样轻松。在接受《中国企业家》的专访时，面对“以后还会不会在开会时表演”的问题，鬓边霜浓的李宁嘴角露出一丝自嘲的苦笑：“我倒是想……”

　　有一项职责，李宁绝不会再假手他人，那就是公司发展战略。相当长一段时间里，李宁并不插手干预公司事务，一位不愿透露姓名的前高管这样评价李宁：“他是李宁公司创始人、精神领袖，但不参与日常管理，他不是商人，他始终都是个运动员。”

　　这种评价稍显刻薄，但在张志勇主政期间，李宁确实很少对管理层说“不”，即使对管理层提出的方案怀有疑虑、并不认同，他也往往会选择妥协。最著名的例子是2008年李宁公司决定换标时，与会者希望他在众多方案中挑选一个，李宁的回答是：“我能不能不选？”

　　虽然心存犹豫，但2010年6月30日，李宁公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，提出打

　　造“90后李宁”。李宁至今仍然声称新LOGO和口号“挺好”，但外界大都认为，正是这次计划让李宁在泥潭中比同行陷得更深。李宁流失了大量的30岁以上的客户——根据调查，李宁有50%的消费者年龄为35至40岁。

　　对于过去李宁在管理中的角色定位，曾经当过李宁老师的北大光华管理学院EMBA中心王亚菲教授解读说：“李宁个性比较朴实，其实某种意义上并不适合经商，你能想象他去追债的样子吗？但他能够把有才能的人聚集在他身边，为他所用。”

　　李宁前员工中尽管有的人对李宁的能力颇有微词，但对李宁的人品却并无意见。

　　在张庆印象中，李宁宽厚温和，很会为员工着想。有一次在河南做完活动后，大家商量去哪里吃晚饭，李宁指着张庆说，“咱们吃清真烩面吧，照顾一下小张，他是回民。”

　　李宁与高管一向是“共天下”，除非对方能力不再胜任。即使释兵权，也不会让对方难堪。陈义红是一起创业的兄弟，能力出众，但迟迟无法带领李宁突破10亿元年

　　收入门槛，李宁为了公司发展，权衡之下用张志勇取代了陈义红。但方式并非扫地出门，而是将陈义红调到中国动向，后来又将动向股权卖给后者，也算是成就了陈义红自己的一番事业。直到现在，李宁还在念叨：“陈义红不错……”

　　至于张志勇，至今他还留在李宁董事会之 中，担任公司顾问，“我前几天还约志勇一起谈工作的事情呢，志勇任职期间建立起了现代企业运营机制，并为李宁目前的变革和未来的发展打造了良好的基础。”

　　李宁说。当然，你也可将这种表述视为一种礼貌，不久前，张志勇出售李宁股票套现一千多万元，李宁沉默了一下说，那是他出于个人财务上的需要，并不表示张志勇就会离开公司。

　　位于北京通州光机电基地的李宁运营中心，也许是中国公司中最具运动气息的办公区域。所有会议室统一以举办过奥运会的城市

　　来命名，有的叫“伦敦”，有的叫“赫尔辛基”，位于1号楼三楼西侧那间会议室面积最大，高管通常在那里开会，它被命名为“奥林匹亚”——古希腊举办奥运会所在地。走在五栋相互连通的办公楼中，初来者有时会情不自禁产生挥舞臂膀迈动脚步的冲动，因为地毯上画了几道线，与正规跑道的唯一区别就是缺少一记发令枪。

　　这种与生俱来的运动气质，过去五六年间并未转化为市场资源。受阿迪达斯“三叶草”等运动休闲品牌成功的启示，中国体育用品公司也曾经热衷于在休闲服装市场分一杯羹。

　　如今，胜负已见分晓，高下立判。就在体育用品公司纷纷收缩战线时，快时尚对于运动品牌市场的鲸吞分外气势汹汹，稍加留意，大商场中原本属于耐克和李宁的区域，如今许多都已改换了门厅，属于H&M、ZARA或者优衣库。

　　快时尚在中国的崛起，逼迫中国体育品牌重新思考聚集专业体育的问题，这已成为大势所趋。一位业内人士也指出，如果说李宁本人过去犯了什么错误的话，那就是作为一个运动员，却没有坚决守护李宁公司的价值观。事实上，2001年李宁就做出决定，走体育专业化之路，但之后却在时尚化与聚焦体育间陷入了摇摆，终于导致了2010年的市场失败。

　　2008年后，李宁公司掌握的赛事资源和明星运动员与竞争对手相比，可以用匮乏来形容。耐克和阿迪等国际巨头

　　自不待言，安踏是CBA的赞助商，和中国奥委会签下了一纸为期四年的合同；匹克旗下拥有数量众多的NBA球星；而李宁作为本土运动品牌的龙头，最能拿得出手的运动资源仅仅是乒乓球、羽毛球、体操、游泳等四支国字号队伍。

　　不仅如此，李宁还避开了足球、篮球这两项普及程度最高、市场化相对彻底的主流大球运动，将羽毛球作为营销重点。事实证明，羽毛球这样的小球运动难以支撑李宁需要的增长。

　　李宁本有机会早在2004年就与CBA联姻，在找安踏之前，前篮管中心主任李元伟先联系了李宁，但被拒绝了。李元伟认为，这说明李宁公司目光短浅，对于国内职业联赛状况以及未来发展走向，功课做得不够，预判不足。李宁很快意识到，自己错失了一次良机。据李元伟回忆，大约在2005年初，李宁本人和公司CEO 张志勇等请他吃饭，席间问及是否还有机会介入CBA，但显然为时已晚。

　　即使目前这些有限的运动资源，李宁尚未做到把好钢用到刀刃上。在2011年5月于青岛举行的苏迪曼杯羽毛球世界混合团体赛上，作为中国羽毛球队的赞助商，李宁精心推敲的宣传口号是“胜战在握”，外界觉得不知所云。

　　2012年奥运会林丹战胜李宗伟获得羽毛球男单金牌，这本是李宁开展营销的大好机会，但李宁毫无作为，反倒是打擦边球的耐克发表了一条微博——“伟大在球场两边”，赢得了满堂彩。时至今日，李宁在新媒体营销上也鲜有亮点。

　　李宁并没有回避这些问题，他的反思是——“在中国(本土品牌)，体育营销过去是不存在的。”

　　他指出，中国运动品牌不管签了哪个球星、哪项赛事，都只是在做广告，“就算是锐步签了姚明，有多少姚明产品被创造了出来？”他承认，李宁公司自己也是如此，从最早的达蒙·琼斯到“大鲨鱼”奥尼尔，都利用率极低，“营销真正的价值是在于影响你的消费行为，但我们没能做到。”

　　重金赞助CBA和韦德，正是李宁在体育营销上开路先锋式的创举，他意图铺设一条通往体育营销的未来之路。

　　外界普遍质疑年均4亿CBA赞助金额过高，但李宁认为，这4亿很值——这是李宁第一次公开认可这个金额——甚至就应该这么高，因为李宁愿意投入资金来培育这

　　个市场，“给一点小钱帮助不了什么，赚了钱但平台没有了，或者平台越做越臭，越做越烂，有什么价值？”李宁战略是聚焦核心品牌、核心业务、核心市场，那就

　　需要一个发展良好的国内赛事平台，而且CBA虽然竞赛水平还不能与NBA平起平坐，但毕竟运行了将近20个赛季，积累了很高的商业价值。巨资赞助CBA和 韦德，是李宁主动提出，自己拍板，而不是像以往那样，在别人的答案中做选择。他提出了这两个构想，然后在董事会上说服了其他董事，“企业没有那么多民 主。”李宁说。

　　当然，这条20亿元铺就的未来之路，既可能让李宁成就耐克那样的霸业，也有成为“豆腐渣工程”的风险。第一个赛季已结束，

　　李宁和CBA的合作没有发生大事故，但小摩擦不断。赛季初一些身背其它品牌代言服装的球员不愿穿李宁球鞋，遭到篮协罚款，引发了一场李宁“霸王条款”是否 合理的讨论，后来此事不了了之。而媒体期待的由李宁巨额赞助而带来的CBA比赛观众增多、体制放开等利好，也并未出现。

　　李宁自己则对第一 个赛季合作的成果非常满意，他举出了几个指标：观众参与度明显好于去年，电视转播等方面的成绩也非常可观。李宁表示，从2013年第一季度篮球新品的表现

　　看，销售流水营业额在李宁公司所有品类里增长幅度是最高的，总量仅次于跑步，而跑步是李宁公司销售额最大的一类，篮球新品的售罄率远远高出公司所有品类平均水平。

　　不管是好趋势还是坏印象，仅凭一个赛季的合作判定结果，都显得武断。但李宁做到了这个董事长应该做的——为公司指定未来的方向，这个方向正确与否，只能在未来由市场来检验。

　　李宁的变革计划已实施了将近一年，金珍君的四年规划实行了四分之一，公司还在沼泽中爬行，李宁说，现在还没到评价金珍君工作的时候。马岗指出，中国经济也未必能够像李宁设想的那样保持增长，体育品牌15%的增长空间，有可能是水中月镜中花。

　　但对于李宁公司，至少有一点现在已经确定无疑，那就是方向不会再动摇，将重新聚焦体育，聚焦中国市场。

　　“你觉得自己是企业家吗？”我们最后问。

　　“是不是企业家不重要，”李宁晃了一下头，“是不是运动员才重要。”