在过去10多年的时间里，电子商务的交易额获得了数以万倍计的增长，从默默无闻到逐渐成为主流的零售业态，更是以其破坏性创新的威力令整个传统企业数百年建立起来的商业体系危机重重。沃尔玛、百思买、苏宁、国美等一大批传统零售企业身陷泥淖，而与此同时他们也在竭力地拥抱这一趋势。比如沃尔玛在中国控股了网上零售超市“一号店”，苏宁、国美等也有自己的电商平台，但是宜家却好像是其中的异类。

　　2014年9月，据路透社报道，宜家公司宣布，本财年(2013年9月1日至2014年8月31日)宜家实现销售额 287亿欧元(约合 370亿美元)，同比增长5.9%，而去年同期报告的增速仅为3.2%。公司CEO Peter Agnefjall表示，“我们见证了销售水平的继续回升，很高兴看到我们在各大市场的销售都有增长，尤其是在南欧这样受经济环境拖累的市场。”

　　能够置身电商浪潮之外，IKEA势必有其独到的成功秘诀。据笔者以为，IKEA成功之处就在于，从以沃尔玛为代表的成本领先路线，和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外，走出了同时也是开创了第三条路：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜，这种第三路线为IKEA创造了惊人的竞争力体系。

　　一、一体化品牌战略形成对品牌的绝对控制

　　对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。比如家乐福确实举世皆知令人油然而生购物欲，但是“家乐福”牌的卫生巾可能就无人知晓更谈不上有什么吸引力了。这实际上就意味着零售商仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。

　　然而，IKEA并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，他更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球，IKEA首创了“一体化品牌”的模式，实现了制造商品牌和零售商品牌完美融合。基于此种理念，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”，以实现所有产品均标有“

　　Design and Quality，IKEA of Sweden”的目标。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。

　　在近两年面对电商的冲击时，“一体化品牌战略”的优势就很显著了。2013年“双十一”前夕，包括居然之家、红星美凯龙、吉盛伟邦等在内的国内外19家家居卖场联手抵制天猫促销，一时间炒的纷纷扬扬，而宜家却并不在此之列。这背后反映的是自营和平台两种商业模式在面对电子商务冲击时的不同生存状况。

　　从本质上来说，居然之家、红星美凯龙等家居卖场和天猫是类似的经营模式，就是“商业地产”，本身并不从事生产和销售，而是通过招商吸引大量商家入驻，以租金或者佣金作为主要的盈利模式。因此这两种商业模式实质上是冲突的，而电子商务对前者的冲击非常大，所以有了上面的抵制事件。

　　电商是一场“去渠道化”的运动，而宜家并不是一个单纯的渠道，更是一个具有核心竞争力的零售品牌，强势的品牌依然在电子商务时代具有强大的号召力。对宜家而言，与天猫、京东等电商平台也更多是合作关系，而非直接竞争。

　　二、“模块”导向使得研发设计体系低耗高效

　　IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。

　　IKEA的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。

　　可能IKEA是唯一能深刻理解“简单即美”的机构，他用“简单”来降低顾客成本，用“美”来提高顾客价值，从而在顾客让度价值上无人能匹。

　　三、OEM管理在全球范围内寻求竞争优势

　　尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范围内进行制造外包。IKEA在全球33个国家有40个贸易办事处负责宜家全球的OEM运作，每年在55个国家有超过2000个供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商在接到定单之后也并非可以“高枕无忧”，因为IKEA将会时常去考核它们。

　　尽管IKEA的供应商来自不同的国家和地区，然而IKEA要求供应商提供具有国际化和标准化的产品，这意味着IKEA的产品在全球拥有统一质量和统一款式。

　　不仅如此，IKEA每年会重新评估其供应商绩效，像中国这样的劳动力成本更加低廉的国家的供应商越来越受到青睐。据最新数据，中国已成为宜家家居全球最大的生产基地，公司22%的产品都是在中国生产的。目前宜家家居在中国有350家供应商，近两年增加了70家供应商。带来的直接效应就是：从2000年至今，宜家家居在中国市场的价格平均下降了50%。

　　四、精心设计的物流体系发现新利润区

　　物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了！但是IKEA通过“平板包装”就不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且能够在装配上节省了一大笔组装成本（IKEA并不提供组装好的家具成品，而是由顾客自行装运回家，自行组装）。

　　为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。

　　从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。

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　　五、销售重点在于让产品自己说话

　　IKEA的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的额控制，IKEA一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务；另外IKEA也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是自己亲力亲为。

　　在终端上，IKEA作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的“此时无声胜有声”的作用，采用“SOFT SELL(软销)”的方式。由于IKEA主要的目标消费群体是25岁至35岁的年轻人，他们时尚而自主，软销反而更契合他们的沟通理念。

　　“自助营销”……IKEA所有商品的销售方式采用顾客自选方式，顾客看中样品后凭编号直接在货架上取货自行运送回家装配，对于那些习惯于热情服务和免费送货的消费者，IKEA通过“我们做一些，你来做一些，宜家为你省一些”的宣传来进行教育。

　　“体验营销”……在IKEA的入口处常有一个醒目的标志“我们有点儿特别，请您花点时间了解如何在宜家购物”，这是因为IKEA规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。

　　“信息营销”……IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。

　　“生动化营销”……IKEA把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。

　　“目录营销”……目录营销是IKEA最重要的营销方式，其产品目录全球发行为1．3亿册，是目前世界上最大的出版物之一，对于许多人而言他们对宜家的第一印象来自于翻阅其每年一册的产品目录册。目录册的发行为消费者在选择产品提供了更为直观，简捷的方式，并能够指导消费者如何布置个性化的家居生活环境。

　　正是因为IKEA拥有如此强有力的竞争力体系，IKEA在中国的销售额增长十分迅猛。“临渊羡鱼，不如退而结网”，对于那些在竞争压力中透不过气来的零售商们， IKEA无疑是值得学习的榜样。