1999年，日本无印良品创下获利133亿日圆的好成绩，结果来年情势翻转直下，2001年甚至亏损38亿日圆，外界评语从“无印神话”残酷地转为“无印良品的时代已经结束”，公司内部蔓延着一股“公司是不是快完蛋”的绝望气氛。

　　在这个最惨烈时间点临危授命担任社长的松井忠三，面对仓库中满坑满谷卖不出去的商品，做了一个重大决策：“把价值100亿日圆的库存全部烧掉”

　　他和同仁到了日本新潟县小千谷市的焚化处理厂，眼前尽是堆积如山的纸箱，对无印良品的员工来说，箱里的服饰就像自己的孩子一样，当大型起重机把纸箱一一吊起，逐一丢入火焰中，看着商品在烈火中燃烧，许多人眼睛都湿了。

　　松井看着烟囱里往上飘出的烟，告诉自己：“这就是无印良品的状况了”新制订的产品管理制度，搭配这么冲击的画面，正是他对全体同仁宣示改革的决心，“这么做，应该就能把脓全都挤干净了”

　　然而半年后，公司又累积了一大堆库存！！

　　人失败一次是不会学到教训，一定要两次才能牢记。

　　这件让人傻眼的事实，让松井领悟“人如果只失败一次，是不会学到教训，一定要失败两次才能学到教训”

   他分析，第一次失败未能改善情况，多半是觉得改善不了，而直接放弃；但如果再失败一次，反而可以真正体认到问题的严重性，展现追根究底的决心。

　　也在第二次大量库存后，松井带领员工分析出“为什么东西会卖不掉”的理由，这次，无印终于真正把组织的脓挤干净！也让获利在2002年开始回升，2005年就追回甚至突破1999年的水平！

　　问题1：“怕缺货”的心理盲点

　　当景气比较好、或品牌（专题阅读）还充满新鲜感时，过去无印良品可能必须先生产150件产品，才能顺利卖出去100件产品而不致缺货，但当销售状况改变，销售量跌到原本的75%时，等于生产的服饰有一半以上都卖不出去了。此外，为了创造“销售100件”的业绩，必须多生产一点，否则就可能因为出清等因素，变成无法创造那么多业绩。

　　或许很多人会觉得，那就请公司内部的采购人员不要进那么多货就好了。但人们对于“眼前直接可见的问题”，直觉性地重视度都高于“未来会发生的问题”。当经验到客人来时东西缺货、或多卖一点才能达成业绩目标，当下体验到“货品不够”的记忆，绝对大于“年底结算时会不会剩货太多”的疑虑，也就让人不会照着公司原本的指示去做了。

　　问题2：大家不愿以往累积的能力被否定

　　尤其松井在调查后发现，杰出的销售人员其实会自己制作窗体，来管理产品的销售信息，这些信息会累积成个人的智慧，公司要用一纸命令改变大家原本的做法，其实很困难。

　　松井就发现，就算公司开出管理销售信息的基本窗体，但采购人员根本抗拒不想用。他们觉得，公司要求改变自己一直以来逐步累积的做法，等于是多年的辛劳全都遭到否定一样。

　　把数字可视化，用证据改变大家的直觉想法。

　　松井决定采取更直接的做法，来让采购人员愿意使用新的制度。

　　首先他成立一个直接向社长负责的团队，把采购人员的既有窗体全都没收，强制他们采取总公司的做法。

　　在此同时，公司也同步实施新制度，在商品推出3星期后必须立即确认销售状况：假如卖超过预期的三成，就增产；否则就变更设计，把剩余材料用掉。

　　这种做法把原本所有人全凭直觉在做的商品开发与采购作业，全都转换为一套实时管理制度。

　　在这种做法下，无印良品2000年度结束时还有55亿日圆的服饰与杂货库存；2003年时降到17亿日圆。这也让松井体会：一旦制度顺利发挥它的功能，第一线员工就不会再抗拒了。

　　小故事，大启示：

　　松井强调：仔细向员工沟通、说明，取得他们的理解固然重要，但如果他们迟迟无法理解，就非得断然采取行动不可。

　　如果遇到阻碍时，只看员工或店员的脸色做事，就会变成只是表面上的改革，领导者应该要具备断然执行的勇气。