说到优衣库这家公司，以下困惑可能代表了普遍意见：为什么优衣库那些几乎可以说毫无特色的基本款服装，也会卖得那么好?为什么优衣库每件商品看起来都很便宜，但它的创始人柳井正却可以成为日本首富?为什么它总是在宣称那些发热面料、轻羽绒等有着很高的技术含量的噱头，但最终却能把成本压得如此之低? 
　　它是个颠覆者。优衣库完美具备了一个行业颠覆者的标准特征：低价、满足基本需求，同时用面料技术的创新增加附加值，打造中产阶级可以消费的高级产品的概念。而完成这一功能的，就是生活方式的概念和强大的销售能力。
　　在2014年，它貌似一如既往。但它无论在日本市场还是海外市场，都遭遇了挑战。它显然还需要在鲜明的日本品牌特征之外，或者简单主义之外，找到一个“生活方式”品牌的价值。
　　年轻人的生活方式概念是优衣库最核心的价值
　　自从2013年优衣库聘请了长尾智明作为UT系列的创意总监，不少人就对优衣库2014年更年轻和潮流的变化有所期待。人们所知道的长尾智明是那个创办了街头潮牌A Bathing Ape而在时尚圈名声大噪的NIGO。而在这样一位日本潮流天父的带领下，优衣库在2014年和潮流的关系又更加紧密了。
　　NIGO在上任后对UT系列进行一系列的款式和面料改革，优衣库将2014年的UT定义为The New Model T。热爱美国文化的NIGO希望在UT系列上进行流行文化的重组，而首先就请来了他的朋友，也是如今欧美乐坛当红的歌手Pharrell Williams作为2014年UT系列的代言人，还联手一起推出了i am OTHER合作系列。
　　NIGO在UT系列长期合作的迪士尼、Sanrio和可口可乐等品牌的传统系列上进行再设计，把原本这些系列里过于幼稚的图案和简约的Logo设计替换成了具有复古感的图案、海报和标语，迎合了更多年轻人的潮流品味。
　　跨界合作系列在2014年是优衣库今年年轻潮流化路上至关重要的举措。除了UT系列外，优衣库今年还和不少设计师推出了基本款的设计师合作系列。
　　如果说NIGO带来的UT系列革新和今年跨界合作的频繁推出是优衣库在产品上的年轻潮流化，那么换上吸引年轻消费者的明星代言人和请来两位W+K创意总监就是优衣库在广告营销上想要有大突破的举措了。
　　2014年6月，W+K 的创意总监Todd Waterbury加入优衣库，负责优衣库北美地区的创意策划业务;10月，优衣库请来了John C Jay加入，担任优衣库全球创意总监。而他们给优衣库带来了哪些创新变化还得要在2015年才能知道。
　　在科技影响下，年轻人的生活方式正在发生变化，而优衣库也开始重视数字化和新媒体的传播力。优衣库的推广从简单的广告变成更加多元化的线上营销。而且和我们所理解的品牌推广不同，在智能手机和移动设备发展起来后，优衣库开始陆续推出了结合生活方式的一系列风格类似的小清新App，比如Uniqlock时钟软件、结合音乐、色彩、天气为一体的日历软件Uniqlo Calender等等。
　　总的来说，无论是跨界合作、广告创意和数字化营销都在围绕年轻人下工夫。
　　因此，这一年优衣库表现不错。
　　从财务数据上来看，优衣库今年的表现还不错。近5年来，无论是优衣库总体的净销售额都在稳步上升，今年达到了11292.7亿日元，比去年同期增长了20.84%。
　　但亮丽的数字背后，隐忧已经出现。事实上如果分别看2014年优衣库所属母公司——日本迅销集团每个季度的财报，营收下降的趋势就赫然浮现了。2014年，迅销一共两次调低过营收预期。
　　这部分是由于过去1年，优衣库在国际市场大举扩张造成的后果。虽然从销售额和店铺数量的比例上来看，日本本土还是优衣库目前的主要市场，但海外市场和日本本土市场之间的差距正在逐步减小。
 
　　开拓海外市场
　　在日本，优衣库的店铺覆盖率很高，市场接近饱和，能做的只是提高单店效率，也就意味着重复的生意。而优衣库在近年也开始放缓在日本本土的店铺扩张和减少投入，转而将注意力放在海外市场。
　　从柳井正对2020年优衣库设定的目标来看，海外市场将超过日本本土市场。优衣库计划在未来两三年里多开400家店，美国每年打算多开十几家。同时今年造访印度的柳井正还表示，希望进驻印度市场，并在10年内开出1000家店。
　　今年也是优衣库在欧洲市场扩张显著的一年，4月优衣库在柏林开设了德国的首家店，也是欧洲最大的旗舰店。同月，还在巴黎开设了新店。年底，优衣库位于安特卫普的比利时首家店开张。
　　其实优衣库从2000年就开始进行海外版图的扩张，但初期并不顺利。
　　在日本，优衣库最开始都以路旁仓储型店铺的形式开在不同的社区周边，而且店铺内的单品都以叠放的方式陈列。优衣库满足的是周边居民对这些基本款服饰的刚需，消费者也大多带有强烈的目的性进店，快速选购自己所需要的商品。
　　优衣库在日本之所以能够不断扩张开店至现在的规模，是因为日本本土对优衣库品牌的了解，包括品牌的形象、商品的款式、风格、价钱以及品质。在此基础上，在不同的地方开店铺能扩大覆盖面积。而且因为不需要再进行商品展示，所以小规模的店铺也就足够了。
　　但当优衣库需要面向大都市和海外市场时，这种店铺的规模和商品的陈列方式都无法达到预期的效果，而像便利店一样的开店方式也并不合适。因此，大型旗舰店和繁华商圈地段成为了优衣库后来开店的前提。
　　为了让海外市场了解优衣库，优衣库2006年在纽约开出的美国首店选择在了人群密集的SOHO区，而且是以旗舰店的超大规模亮相。相比于日本路旁的小规模仓储店，旗舰店更加注重视觉营销，用模特展示替代了堆积陈列的方式。而且店铺设计也更加用心，让随意闲逛的顾客也会想进店内看看。而选择在繁华地段自然也是为了让更多的人认识和了解到优衣库品牌。
　　目前，优衣库的重心正在不断往海外市场迁。除了在原本已经打开一部分市场的美国和亚洲继续拓展版图，在欧洲大陆拓展新市场也是优衣库今年的重点。只不过，不断开店扩张的压力所带来的是直接的成本增加，如果销售额的增长率无法赶上成本的增长，优衣库要面临的可能是营业收入增长的放缓或停滞。
　　海外市场更大的问题在于它要面对线上竞争
　　相比于其他快时尚品牌，优衣库在中国的线上销售算是做得很不错的。在2014年天猫所有的快时尚品牌旗舰店里，优衣库是销量最高和体验最佳的旗舰店。
　　优衣库的线上购物由自有的电商团队负责，虽然只有十多个人，但自有团队的管理让优衣库的旗舰店在功能设置、在线客服和售后等服务都优于不少线上旗舰店。
　　此外，优衣库还希望在中国能做到线上线下互相引流。
　　据优衣库大中华区的负责人潘宁透露，优衣库计划以每年80到100家店的速度在大中华区开设新店。优衣库电商团队的负责人胡国勋表示，在优衣库门店越多的地方线上销售数据也会更漂亮，原因是亲身体验了商品品质和品牌服务后，顾客会增加对品牌的认可度，也会在未来放心地选择网购的方式。
　　而这个引流的过程也是双向的，虽然优衣库在2013年推出的官方手机应用和今年推出的二维码扫码功能都是优衣库为线上销售拓展移动端流量的措施。
　　对于优衣库来说，线上销售的就如同一家大型的虚拟实体店，无论是款式、价格还是品质，所有的线上线下商品都是一致的。而这也是优衣库能让顾客在网上放心购买的原因。
 
　　不过，优衣库能实现线上线下同款同价，还能带来顾客粘性的很大原因都源于优衣库产品的特性。大部分优衣库的产品都是基本款，码数标准一致，而且每款设计都有各种不同的颜色。对于熟悉优衣库的消费者来说，在线上店内也能快速地找到自己的码数和心仪的款式，而颜色也是一目了然。而对于不熟悉优衣库的消费者来说，清晰的产品分类信息外加诱人的色彩和低廉的价格，都是消费者线上下单的原因。 
　　在中国，尽管优衣库在和同类的国际快时尚品牌的线上竞争中占据了优势，但线下的竞争依然激烈。除了传统的Zara、H&M和GAP这类快时尚品牌，其实优衣库还存在不少潜在的竞争对手。
　　在今年天猫的双十一购物狂欢节上，优衣库在女装销售上排名第二，在男装销售上以第十名挤进了前十榜，而榜单内其他基本都是些名不见经传的中国本地品牌和近年崛起的淘品牌。
　　由此可以看出，优衣库仍然未覆盖到的二三线城市和线上的一大部分消费群。虽然优衣库的线上销售能解决一部分实体店未到达的城市消费者的需求，但往往这些城市里的消费者都因为没有接触过这些国际品牌，而倾向于选择商城里常见到的国内本土品牌。在二三线城市里，优衣库的知名度和认可度可能远不如Ochirly、森马、七匹狼这些品牌。
　　而面对近年在电商平台上崛起的淘品牌，优衣库也应该感到威胁。仅从线上销售渠道上看，像韩都衣舍这样的纯线上品牌的灵活度比优衣库大很多，它们可以随时进行测款和预售，而且每款产品从设计到销售都有数据把控，减少了库存堆积和无法应对单款过高需求而导致的库存紧缺问题。而且相比于面向大众的实体店品牌，淘品牌往往定位清晰，抓住了大众市场里的某一类消费者。
　　它获得竞争力的两个方面:技术和管理组织
　　技术：新面料
　　优衣库常以开发新产品为卖点吸引顾客群，而它们特别擅长在面料上进行革新，而这种革新也建立在转换思维的基础上。
　　在2007和2008大为流行的HEATTECH是优衣库在面料革新上的又一举措。HEATTECH材质的原型其实来自于体育用品商店内出售的冬季贴身运动内衣，但这种内衣触感较硬而且价值3000-4000日元。优衣库将这种材质进行改良，推出了如今这种更加轻薄和舒适的HEATTECH保暖内衣。
　　优衣库能在技术上顺利进行突破也有赖于东丽研发团队的支持，在1998年优衣库还是一家小公司的时候，柳井正曾拜访当时的东丽公司会长前田胜之助，并达成了合作。在2006年签署战略合作协议后正式组建了“次世代原料开发团队”。由优衣库和东丽双方的员工组成，主要研发各种新型的衣服原料。
　　从摇粒绒、轻羽绒，再到HEATTECH，优衣库的“技术商业化”路径都是把原来价格高的、某方面性能强、但甚少用在日常生活服饰上的材料，通过和材料供应商的一起研发，降低成本，创造一个新的市场。
　　管理组织：优化生产和销售流程，以最大化节约成本
　　优衣库是自有品牌专业零售商，生产方式上是采用“SPA”模式——即从产品设计、生产物流、销售都由一个公司完成，从工厂直接到零售店。通过这种生产方式，优衣库可以对各个环节进行成本控制，还可以准确地了解顾客的需求，进行自己的商品企划、开发和生产。
　　更重要的是，这种生产方式能让优衣库的商品涵盖了不同的商品信息，包括商品从设计到完成的附带内容，能让消费者感受到更多的附加价值。
　　柳井正的一个大想法
　　柳井正本人对于优衣库未来的定位说出来可能会让所有人感到意外。在接受《连线》杂志采访时，他认为优衣库从本质上来说并不是一家服装制造企业，而是一家技术公司，优衣库唯一的竞争对手是苹果，而不是Gap。
　　2013年秋冬季优衣库在推出新系列服饰的时候就提出了“Lifewear”的概念。这是一个更加围绕创新而非时尚的概念，它按照产品的技术亮点而非款式和潮流来进行分类研发，比如轻羽绒、高弹力牛仔裤等等。优衣库当时的创意总监Naoki Takizawa在接受采访时说：“Lifewear虽然是这一季的主题，但是它将会在未来的每一季得到延续，就像iPhone 4、iPhone 5一样，这是一个持续性的概念，会有新的面料、新的设计元素不断推出。”
　　但没有哪家公司在学苹果这一点上，能学得恰到好处。柳井正如果把这个作为战略，那么它的挑战可能在于：
　　1.产品迭代问题。苹果手机毕竟还有一个摩尔定律，也就是说，每隔一年，手机的硬件成本都在不断下降，而其性能在成倍上升。但服装领域推新款是没有类似的规律的。说白了，虽然优衣库可以用“添加了山茶花油”作为2014年HEATTECH区别于上一年的噱头，但它的可持续创新能力仍然令人感到怀疑。
　　2.简单化、基本款这些生活方式类的特点，更大程度上是依赖于潮流。现如今正好是Normcore、运动风当道的时代，优衣库正在潮流之上，因而受到了广泛的欢迎。但如果潮流变化，它的价值就会打折扣。