日前，特步(中国)有限公司推出专门针对下属十大工厂的文化建设体系，此举旨在推动下属十大工厂建立品质、产能、品牌等方面公开透明、监督制约的工厂文化管理体系，形成工厂及员工之间“比学赶超帮”的良好氛围。

　　“事实上，随着越来越多企业品牌和生产体系独立运营，制造体系的企业文化建设一直处于相对薄弱状态，用相对不同的文化来推动不同体系的企业文化建设，既能真正把企业文化落到实处，又能形成统一的集团企业凝聚力，让全体员工更加了解品牌、热爱品牌，增强品牌与生产文化之间的融合互动。”特步(中国)有限公司制造体系企业文化部经理肖旭日表示。

　　文化墙信息分享提升员工价值感

　　据肖旭日介绍，“十大工厂文化”主要适用于特步集团旗下的制造事业部各工厂，包括制造一厂、制造三厂、泉州高频厂、柯林服装厂、晋江二厂、湖南工厂、安徽鞋厂、安徽服装厂等。在执行初期，首先通过文化墙和部分看板来进行宣导，其内容范畴包括品质文化墙、创新文化墙、提案文化墙、员工收入文化墙等。

　　“原来308这个鞋款卖得这么好，里面也有我的功劳。”来自特步制造一厂针车车间的小李看见文化墙上的相关信息，顿时内心荣誉感洋溢。他看了文化墙上图文并茂的品牌动态信息后才知道，最近，该公司生产的308鞋款特别受市场青睐，而308鞋款的亮点在于帮面，负责帮面针车工艺的正是小李所在车间。他觉得，一双双从自己手里车出去的帮面，送到下一道流水线组装成成品，最后在市场上热卖，体现了自己的劳动价值。

　　其实，这面文化墙主要以品牌信息为载体，对公司品牌、产品相关动态信息进行对内传播，帮助员工更加了解品牌、热爱品牌，特别是让他们了解更多参与创造品牌价值的相关环节，帮助他们提升个人荣誉感，潜移默化地调动员工的生产积极性。

　　肖旭日告诉记者，企业前端的品牌宣导对外都已经十分充足到位，但对内而言，特别是在制造体系层面上，仍然存在薄弱断层。生产流程简单枯燥，员工总在刻板的岗位规章制度下工作，久而久之便出现了疲惫感，“所以，我们开始尝试把更多的品牌信息贯穿到制造生产产品的各个环节中，通过调动主观能动性来规避生产流程中可能出现的人为失误。”

　　特步制造事业体系相关负责人表示，制度管理多强调理性化，重视科学标准和规范的作用；文化管理强调的是情感化，重视内在精神价值的开发、集体感受和各种非正式规则、群体氛围的作用。接下来，他们会一手抓制度管理，一手抓文化建设，这样既可以造就一个框架结构合理、运转程序规范、制度严格的标准化企业，又可以通过文化管理赋予整个企业以生命活力，为之提供精神源泉和价值动力，引导其发展方向。

　　谁制定谁管理谁监督降低品质差错率

　　值得一提的是，一般情况下，在企业制造体系中，所有的生产流程和品质标准均有一系列相关的章程来贯彻执行，但真正的基层人员对这些工艺流程和作业标准了解并不透彻。接下来，特步将基于“十大工厂文化”，推行“谁制定，谁管理，谁监督”。

　　“事实上，每天，各车间各班组召开半个小时早会，总结生产情况，布置生产任务，并总是在生产中发现问题时才开始重视并事后解决，长期以来，制度都停留在一张白纸上，会制定不会管理不会监督，所以，企业必须梳理现有生产行政管理部门的职能，毕竟，制度与监管是共生共存的。”肖旭日表示。

　　肖旭日认为，生产制度的制定与监督管理现状就是一体两面。长期迷恋制度的管理惯性，对内会养成管理惰性，不知管什么、如何管，有心无力、无从下手。在众多生产管理监督的职能部门及其工作人员中，因对制度管理本身不熟悉、技能不足，导致管理滞后的不在少数，主动管理、发现问题的能力不足，最后只能通过生产事故、品质差错等开展事后总结。

　　所以，为了更好地将制度落实到生产品质环节中，“十大工厂文化”体系中明确规定，通过品质文化墙建设，在部门与部门、课与课、组与组之间开展品质稽查和评比活动，形成自检、分析、改善的品质管理机制，并根据市场退残信息通报品质异常情况，提出相应改善措施，加强质量目标、质量方针、质量理念的宣导，提高全员品质意识。

　　与此同时，制造体系还将以各生产部门为PK单位，各生产部门以课为单位，对目标产能、准交情况和实际产能进行PK，找出未达标的原因并提出优化改善措施，对超标完成情况进行总结分析并向其他单位分享经验，帮助管理者清晰地了解本单位的生产能力能否与需求相适应，从而不断提升生产力，保证工厂产能目标圆满实现。