“我要和优衣库拼了!”2014年9月3日，在海澜之家投资者见面会上，董事长周建平放话叫板优衣库。过后，他对蜂拥而至的媒体重申：“我是认真的。”

  “三毛”的新生

  语出惊人，但言出必行，周建平不是第一次。1988年底，他拿着开照相馆攒下的30万元人民币，请愿承包了江苏新桥镇的第三毛纺厂(简称“三毛”)，把一摊子眼看江河日下的“集体事业”扛在了自己肩上。

  为打消工厂领导的顾虑，他立下一纸军令状：“钱，我来出;风险，我来担;企业办成了，是集体的;办砸了，就算我交的学费。”起步时，毛纺厂总共有18名工人。

  1991年，周建平跟着朋友去当时刚刚崛起的杉杉西服订货，发现精纺的市场需求很大。但同一时间，全国几乎所有的毛纺企业，都捧着大把的粗纺订单埋头苦干，鲜有人问津这门新生意。

周建平(左二)喜欢四处走访

  周建平意识到这是“三毛”展翅高飞的好时机，他果断投入1000万元人民币，在厂子里进行了自上而下的战略调整，全面抛弃粗纺，转投精纺。

  很多老工人对这样的“大动干戈”无法理解，但事实很快验证了周建平的敏锐。时至1994年，“三毛”的精纺产品年销售额超过1亿元人民币，凭借迅速壮大的规模，跻身成为国内毛纺业的后起之秀。

  1994年6月，周建平正式创立江苏三毛集团公司。两年后，公司总资产达55亿元人民币，职工5000人，年产销10亿元。

  1997年，三毛集团尝试利用面料优势，进军金融系统的职业装市场。“职业装销售没有应收款和三角债问题。”头脑精明的周建平又在这个过程中，考虑打造品牌，这是曾经的毛纺厂从未想过的问题。

  2001年，秉持“大牌代言人+大力度推广”的品牌策略，他豪掷700万元请来梁朝伟做形象代言人，并顶住企业内几位元老的强烈反对，将“三毛”改为“圣凯诺”，理由是：有舶来品的洋气感，更高档。

  重金包装的圣凯诺一经面世，就陆续收到全国各地经销商的电话，大家纷纷要求在自己的城市代理该品牌。但周建平却“死守”圣凯诺的职业装定位，跳过面对大众消费市场的经销商，只接受机构用户的大宗订单。

  虽然从表面上看，这令圣凯诺丢失了大量零售客户群，但稳定的销路亦帮助企业保有充沛的现金流，强势占领细分市场。

  同年，三毛集团公司更名为海澜集团公司。命名“海澜”，周建平希望集团“以海阔天空之博大，创波澜壮美之事业”。

  2002年初，他循例赴国外进行市场考察，目的地择定日本。彼时，量贩式自选购衣在中国尚属生僻概念，但在日本早已实现品牌连锁化，“优衣库”就是其中较为知名的品牌之一。

优衣库日本银座旗舰店

  周建平被店面内配色鲜活、款式多样的货品迷住了，他尤为欣赏三点：一，衣物按性别、功能整齐分区，店铺布局一目了然;二，同一款式的衣服，提供多种配色选择，设计贴心;三，顾客自行购物，架上货品尺码齐全，试衣间充足，不再有被导购“贴身紧逼”的压力。

  “原来可以这样卖衣服!”返程飞机上，周建平拿定主意，自己也要在中国按这个路子干!

  回国后，他成立了江阴海澜之家服饰有限公司，带领团队进行了深入细致的市场调研与品牌策划。2002年9月，量贩式男装品牌“海澜之家”首个门店——南京中山北路店正式开业。

海澜之家门店形象

  周建平并没有专门考证，自己是否是第一个将“量贩式购衣”概念引入中国的人。但对于当时的国内消费者而言，这的确是一种有趣的、全新的购衣模式，海澜之家亦自此进入大众零售市场，在中国服装营销史上揭开了崭新一页。

  打造“男人的衣柜”

  致力于成为“男人的衣柜”的海澜之家，迅速从沉闷、单调的男装市场脱颖而出。

  每家卖场内，从商务正装到休闲装的服装款式一应俱全，消费者可以在心仪的货架区随意挑选，每款服装的不同花色、不同尺码都可以自助试穿，彻底告别令人头皮发麻的“导购盯梢”。当你有任何需求时，只要按响货架旁的提示铃，马上就会有服务员前来提供帮助。

  一年内，“海澜之家”连番布局全国15座城市，不仅开设了25家直营店，同时吸纳了25家有实力、经验的加盟商。截止2003年底，品牌共拥有50家专卖店，销售收入2亿元人民币。

  掌控着日益庞大的企业王国，周建平的重要工作之一，是强化对于品牌终端的控制力。一方面，他分批派驻开发、设计、管理、培训等多个岗位的员工赴日本、欧洲学习考察，并据此调整店面面积、精简人员配置、整肃作业流程。另一方面，他对加盟店实行“全托管”式管理，辅以灵活的调换货制度，与严格的门店巡查制度。

  海澜之家的全线门店，均以统一形象与标准化服务接待消费者。曾经有个加盟商想在柜台摆个发财猫，被门店督导一口回绝，理由是与品牌形象不符。“我们的强权只体现在原则问题上。在日常经营中，我们很懂得为加盟商着想。门店一个合同为五年期，续签率达到98%以上，这足以说明一切问题。”周建平说。

  随后的十年间，海澜之家不断跑马圈地。截止2014年末，品牌门店数量已达到3300多家，遍布全国31个省(自治区、直辖市)，覆盖80%以上的县、市，全年实现营业收入101.25亿元人民币。

海澜之家无锡市人民中路店

  关于赚钱，周建平有个执念：海澜之家从不打折。“在折扣满天飞的时代，消费者对所谓的原价实际毫无信任感。为获取合理的价格，大家必须牺牲穿新款的最佳时机，耐心等待。我们不会制造这种折磨，我们给出的价格，不虚高，且从一而终，这大大提升了品牌的诚信度，也培养出一批当机立断的忠实消费者。走货及时，自然没有库存灾难，也直接确保供应链更血脉畅通。”

  2012年，决心“把事业干大一点”的周建平，首次携海澜之家冲刺IPO，并于2014年第二次“出师”时成功借壳上市。

  当年4月3日，凯诺科技发布变更证券简称公告，公司名称“凯诺科技股份有限公司”变更为“海澜之家股份有限公司”，股票市值超过400亿元人民币，一举成为A股市场最大的服装企业。周建平家族，也凭借269.3亿元人民币身家，位列2014福布斯中国富豪榜第23位、及江苏省首富。

  PK优衣库

  不过上市并非周建平的终极梦想。“我要和优衣库拼了!”2014年9月3日，他在海澜之家投资者见面会上，直接放话叫板优衣库。过后，他对蜂拥而至的媒体重申：“我是认真的。”

  这是一场有准备的战斗。尽管一直以来，业内人士大多将这两个品牌视为两条“平行线”，认为二者无论在产品定位，还是市场区域划分上，都鲜有交集。但周建平不这么看。

周建平（左）放话叫板优衣库

  “优衣库主打男女基本款休闲装，而海澜之家在商务西装之外，也提供越来越多元化的男装休闲服饰，且定价平民化，客群与优衣库存在交叠;此外，原本主打一线城市、多在大型商场内开设专卖店的优衣库，已宣布未来会大力拓展二三线城市，这恰恰是海澜之家目前最主要的客源市场所在地。再者，海澜之家过往虽多开设临街独立店铺，目前也已经考虑接受一些大城市购物中心的邀请，设立专卖柜台，这势必再度与优衣库构成竞争。”他说。

  一组数字同时令周建平警觉：2013年，优衣库中国区收入和营业利润分别为76亿元人民币与8亿元人民币，分别占公司整体比重的11%和10%。同年，该品牌在华门店达225家，分别为H&M的1.5倍、ZARA的1.9倍，且宣布未来每一年计划在中国区开店100家，增速近30%。

  毫无疑问，中国市场已成为优衣库跨国战略的重要“根据地”，其与海澜之家部分重叠的产品定位，以及不断重合的市场领地划分，都预示着，“平行线”之说已不可靠，两个品牌在未来极可能上演“贴身肉搏”。周建平比许多人提前看到这一点，他下了实打实的“战书”，不带一丁点哗众取宠的意思。

  为争取PK赛中的主动权，第一步，他着手强化品牌影响力。2014年，海澜之家正式提出定位于“国民品牌”的全球化战略。

  “优衣库在全球大概13个最好的商业中心都设有旗舰店，每个店铺大概有3000平方米～5000平方米，在纽约开店时，优衣库将醒目的日语品牌logo设置在第五大道，曾经引发了整个纽约媒体的关注。而如今，到了海澜之家作为国民品牌，不断将服装文化影响力外延的时机。我们想告诉全世界，我们不只是卖衣服赚钱，更想成为一个国家服装文化的符号。”他说。

海澜集团部分团队成员合影

  在该战略的引导下，2014年，海澜之家加大了品牌宣传力度，以服装赞助的形式全力支持《奔跑吧兄弟》、《最强大脑》等品牌传播活动，并独家冠名《吉尼斯中国之夜》，令品牌形象深入人心。

  产品品质方面，秉承“让每一位男士尽享物超所值的时尚服饰”使命，海澜之家在近两百家合作设计单位的基础上，宣布与北京服装学院合作建立“海澜之家中国男装新秀设计培养基金”，以期网罗更多优秀人才，助力产品升级。“我们欢迎并扶持那些有想法的年轻设计师，并致力于凭借集体智慧，更深入地开拓服装市场，提升中国男装品味。”周建平说。

  产品之外，海澜之家的渠道革新也正迅速落地。

  2014年公司新设立了电子商务公司，2015年进一步加码电商布局，目前业务收入同比增长302%，已实现天猫、京东、苏宁易购、亚马逊等网络销售平台的多渠道布局。

  不过做足这些，就等于握有了与优衣库同台PK的筹码吗？周建平并不这样想。他很早就意识到国内服装行业发展中潜在的危机：尽管借势廉价劳动力与完整供应链的优势，令中国尽享“世界工厂”的美誉，但随着经济快速增长，劳动力成本逐年上升，加之全球产业转移，供应链也并非不可复制。既如此，“中国制造”的比较优势还能保持多久？

  路径决定成败，他带领海澜之家率先布局，在行业内凭借独创的连锁经营模式，确立起生机盎然的“轻资产模式”。

海澜集团曾经的制衣车间

  具体而言，在整个产品产销流程中，海澜之家控制了上游的“产品企划、品牌管理”，以及下游的“供应链管理、营销网络管理”，而中间的“产品设计、成衣生产、运输配送”环节，则被外包了出去。这意味着，海澜之家无需置办制衣设备，也无需配备制衣工人，且不占用一分土地建造厂房生产成衣。

  身处上述模式的“产业链联盟”，“供应商”与“加盟商”成为海澜之家的核心竞争力器。

  于前者，周建平带领团队主要采取“零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货及二次采购相结合”等合作模式；于后者，则主要采取“所有权与经营权分离”的合作模式，即加盟商实际只需要承担加盟租金与流动资金，至于门店的运营管理，则完全交给海澜之家。

  在海澜之家罗马风格的总部工业园，被周建平称为“总部大脑”和“神经中枢”的研发大楼与物流园隔路相望。值得一提的是，物流园区中总投资5亿元人民币的智能仓储系统，于2013年11月正式启用。该系统确保园区内的库存总量为146.4万箱，存储能力为8000万件货品，日均出、入库能力均可达32万件，相当于5000家门店的仓储容量。

  这种全新的智能化运作模式，彻底变革了海澜之家的竞争格局。“假设目前我们100多亿零售额的产品全部都靠自己生产，那起码需要20多平方公里土地的厂房和8万名生产工人。”周建平指着海澜集团所在地江阴新桥镇的地图说，这意味着新桥镇19.3平方公里的土地和2.4万户籍的人口加起来都不够用。

  但生产环节外包后，不仅海澜自己的包袱轻了，当地本来有设备、有工人却没生意的300多家中小服装企业也重焕生机。

  在“2015胡润品牌榜”上，海澜之家以品牌价值110亿元人民币，蝉联服装家纺品牌第一名。业内流传着一个说法，周建平带领海澜，走出了一条“一产的人、做二产的事、挣三产的钱”的转型发展之路。

  “我提出要和优衣库PK，但同时希望一个企业不只要和竞争者PK，更有志于在这个过程中趟出一条新路，推动行业共同进步。如何证明步子迈对了？我的供应商能赚钱，我的加盟商能赚钱，我自己能赚钱，这就是合理而可行。”周建平说。