蚕的一生，要经历卵、蚁、虫、蛹、蛾五种形态，变化轮回、生生不息——随着外界环境的变迁适时调整自身形态以适应变化，既是生物进化的本能，也是企业经营的朴素哲学。

　　谈起这些年的曲折，万事利集团总裁李建华感喟不已：“只要坚持梦想总有一天会实现。”

　　这并非事成之后的夸夸其谈，而是浓缩了万事利这家传统制造企业涅槃背后重生鲜为人知的心血。

　　几年前，李建华到法国考察，在卢浮宫参观时偶然看到一把用丝绸面料包裹的椅子，当即被吸引住了。柔软的丝绸与坚硬的木头天衣无缝地结合为一把充满美感的椅子，散发出超越产品的迷人魅力，“简直就是一件无与伦比的艺术品”，李建华心生触动，“我们不要认为自己有什么了不起，差的远了，人家的丝绸可以做成椅子，一把椅子卖几万块，为什么我们做不到？”

　　当时，万事利主要从事丝绸面料生产，与绝大多数中国丝绸企业的处境一样，在全球分工中处于供应链下游，生存艰难，一米丝绸面料出口国外利润只有区区几块钱，但是经过国外品牌厂商的设计、加工和包装，利润可能暴涨上百倍。李建华迫切希望开辟一条通向高利润区的通道。

　　带着的疑问和好奇，李建华辗转打听到这把椅子的生产商，专门花了一天时间驱车赶往法国南部的厂区，结果被厂家告知，“椅子是他们生产的，但丝绸面料另有其人，由法国里昂的另一家工厂供应”。李建华根据这个线索，按图索骥找到里昂，却被对方拒之门外。

　　理由很简单：“中国制造”名声在外，法国人担心生意被抢，对黄皮肤、黑头发的中国人敬而远之。
然而，李建华没有想到，仅仅过了几年，形势反转，这家法国企业居然主动找上门来。

　　2013年，万事利集团收购拥有120多年历史的法国丝巾品牌MARCROZIER，并于2014年聘请爱马仕丝绸控股有限公司CEO Patrick Bonnefond担任高管。没过多久，当初拒绝李建华的那家法国企业，通过Patrick Bonnefond向万事利表示合作意愿，“能不能到中国市场销售我们的产品？” 

　　短短数年时间，万事利究竟发生了怎样的改变，以至于令高傲的法国人刮目相看？

　　前传：光荣历史与第一次产业升级

　　万事利的前身是成立于1975年的乡镇企业“杭州笕桥绸厂”，由沈爱琴与22名“洗脚上田”的农民联合创办。杭州笕桥古称“茧桥”，是中国历史上著名的丝绸重镇，南宋时即形成成熟的丝绸产业布局，而创始人沈爱琴则是当地富有名望的丝绸世家沈氏之后人。

　　历史上，中国丝绸曾是令西方上流社会趋之若鹜的奢侈品，各国元首和贵族莫不以穿着中国丝绸为荣。但到了近代，中国丝绸产业却严重落伍了。由于工艺技术落后，品牌意识淡漠，长期停留在粗放生产阶段的中国丝绸企业集体沦为西方品牌的原料商和代工厂。这些西方品牌以每米几元至十几元的价格从中国采购丝绸面料，经过印花、印染、防皱等一系列工序后，产品以数千人民币的价格上市，依旧供不应求。一个严峻的事实是：中国生产了全球90%的蚕茧、70%的生丝、45%以上的坯绸，但丝绸工业总产值甚至不及法国的一个零头。

　　沈爱琴推动了万事利第一次产业升级。从1990年代开始，沈爱琴大举借债，引入日本喷水织机，法国、德国的印花、印染工艺，借助国外先进工艺升级产业链，推出丝绸被面、丝绸服装等一系列备受市场欢迎的产品，万事利从单一的坯丝生产商发展为综合性丝绸产品制造商。

　　在沈爱琴带领下，万事利有意识地开始了品牌建设。1999年，万事利即取得“中国驰名商标”，2001年在美国纽约举办“黄河之梦”丝绸时装展示会，同年成为上海APEC会议国家元首唐装睡衣的供应商。随着声誉鹊起，万事利也赢得了国外品牌厂商源源不断的丝绸面料订单。

　　困局：缺乏核心竞争力的教训

　　困局一：由于设计、订单“两头在外”，巨资引入的先进工艺、设备，只能从事低附加值的代工业务。
OEM业务的性质从根本上决定了代工厂商处于分工中的被动地位——产量高、利润薄、压力大。“一块面料赚五块钱，给人家做加工，赚取微薄的加工费”，万事利董事局主席屠红燕回忆，“可以永远做加工，没有核心技术，昂贵设备产出的效益达不到未来发展的要求”。

　　为了突破这一困局，以沈爱琴为首的万事利管理层采取了以下两个发展策略。

　　1、在丝绸主业之外，分拨一定比例的资源去发展房地产、股权投资等多元化业务。

　　2、主业升级，从低附加值的丝绸面料生产出口业务向高附加值的丝绸服装生产升级。

　　实际上，当时万事利已经开始尝试生产丝绸服装，但由于丝绸面料本身的局限性：“难清洗、难打理，而且中国的消费还没有那么高，这么贵的面料每天去洗也不合适”，因此万事利丝绸服装业务发展并不顺利，于是寄希望于产品升级，研发一款可以不洗的新型面料。

　　困局二：到了2003年，化纤大量涌现，全球丝绸产业遭遇冲击，万事利丝绸出口业务迅速萎缩。

　　相比丝绸，化纤具有价格便宜、不易起皱、着色鲜艳、不易褪色等优点，更重要的是，化纤技术的日臻成熟，几乎到了以假乱真的地步，普通消费者根本分别不出化纤和丝绸的区别。当时，“国际市场丝绸的需求明显减少”，万事利的丝绸面料出口业务遭遇沉重打击。杭州笕桥当时有3000余家丝绸企业，除了万事利，几乎在一夜之间全军覆没。而万事利之所以幸存下来，得益于万事利早期的多元化布局——房地产、股权投资业务反哺丝绸主业。

　　困局三：经过这场生死考验，万事利开始思考“何去何从？”既然老路走不通，新路又在哪里？
一代人有一代人的使命，也有一代人的优势和局限。这个问题的解答，落在万事利第二代管理层身上。2012年元旦，沈爱琴把万事利集团董事局主席职位交给女儿屠红燕，从此退出日常经营管理。1992年就进入万事利的屠红燕与丈夫李建华正式接管家族生意。

　　破局：品牌成为“突破点”

　　屠红燕有一个真切的愿望，“让万事利品牌家喻户晓，当人们提起丝绸，第一个想到的就是万事利”。

　　这与万事利诞生伊始就面临的尴尬问题有关：“创始人比企业有名，企业比产品有名。”

　　上世纪80、90年代，沈爱琴作为与鲁冠球、冯根生平起平坐的“明星企业家”，一度声名远播，她还曾被列入女富豪榜单。相比之下，万事利的知名度稍逊一筹，大多数杭州人都知道有万事利这么一家企业，但不知道它究竟是干什么的，更不用说了解它的产品了。

　　李建华是2003年加入万事利的，他还记得第一天上班，打车到万事利，“出租车都知道万事利，因为杭州笕桥那边有一个公共汽车站叫万事利，但是所有的司机都不知道万事利是干什么的”。
事实上，万事利做了很多宣传，效果不理想的原因在于，主营业务是丝绸出口贸易，长期与外国厂商打交道，与本土消费者并不发生交集。但是到了2003年，由于化纤产品的迅猛增长，全球丝绸原料需求萎缩，倒逼万事利开辟国内市场，不得不加大品牌建设力度。

　　有什么办法可以让更多人知道万事利呢？2003年，李建华无意间看到2008年北京奥运会筹备的新闻，预感这可能是一个机会——“你的产品现场直播被全球数十亿观众看到将是什么效果？”

　　借势：北京奥运会“引爆流行”

　　不顾反对意见，李建华组织了一个团队，与奥组委主动联系，“我们希望帮你们做东西，不要钱，送给你们。”当时距离奥运会开幕还有几年时间，大多数中国企业对于奥运会没有什么概念，竞争对手很少，所以万事利顺利取得2008年北京夏季奥运会特许经营商资格。

　　2008年8月8日，北京奥运会开幕仪式上，万事利精心制作的丝绸礼服亮相。当时万事利本来有机会包揽所有颁奖礼服，但由于时间紧张，人手有限，只做了两款礼服，其中一款便是后来被多次仿制的“青花瓷礼服”。其余礼服的生产也使用了万事利的面料和绣花。

　　万事利为北京奥运定制的丝绸礼服全部采用苏式缂针刺绣的纯手工技法制作，从苏州聘请技艺最精湛的老绣娘，最高年龄68岁，选用最精良的丝绸面料，不惜成本和时间精工细作而成，每一件礼服至少要耗费半个多月。既然每一件都价值不菲，那为何还要免费提供给奥运会使用？

　　其一、这件事本身的品牌塑造意义超越金钱，也不能用简单地用成本思维来衡量。

　　奥运会颁奖礼服仅一件成本就数万元，总价值不下500万。“我们愿意花这么多钱，北京奥运会有这么多人参加，是中国历史上规模最大的一次盛会，一定要干，干出来让全世界都看到！”

　　李建华还记得，2008年8月8号奥运开幕这天，万事利早早地把广告牌悬挂出来，随着丝绸礼服的亮相，嗅觉灵敏的媒体摩肩接踵地赶来采访报道，万事利一夜之间名声大震。

　　其二、奥运会是对产品、信誉的最佳证明，借助这股东风可以打开更大的市场。

　　除了颁奖礼服，北京奥运会金镶玉奖牌的绸带也由万事利提供。“玉是扬州一家玉厂加工，上海造币厂做外框，万事利把绸带送过去，少一样也不行”。这间接证明了万事利的实力和信誉。“跟国际大型会议合作，没有很好的信用基础，产品再好，也没人理睬你”。奥运会之后，万事利相继成为世博会、亚运会、大运会、青奥会等大型会议的特许产品经销商。

　　其三、2008年北京奥运会不仅令万事利声名远扬，并且推动了酝酿已久的业务转型。

　　借助北京奥运会这个契机，万事利开辟出丝绸文化产品业务，由此撬动了从低附加值的产品制造到高附加值的文化创造的产业升级。北京奥运会从根基上奠定了万事利丝绸文化产品的品牌形象和业务基础，以至于“后来所有领导人送的礼物，都少不了万事利生产的‘福娃丝巾’”。

　　事后总结，李建华把2008北京奥运会视为万事利转型升级的转折点，“正是因为踩准了这个点，后面万事利才得以在丝绸文化产品领域突飞猛进，以每年超过50%的速度增长。”

　　视野：“跳出丝绸看丝绸”

　　2008年之前，万事利实际上已经在丝绸文化产品领域摸索了三四年，积累了一定的经验。通过奥运会这个契机，万事利推出青花瓷礼服、丝绸绶带、福娃丝巾、丝绸请柬等一系列奥运礼品，在提升企业与品牌知名度的同时，也为丝绸文化创意业务探明了方向。

　　借助一系列大型体育活动，万事利与“礼品经济”相结合，推出丝绸文化产品业务。

　　政府出于社交需要而对外送礼，客观上催生了政务礼品市场。丝绸作为中华文明的符号之一，是最能代表中国文化的礼品。“北京奥运期间，万事利的丝绸文化产品得到社会各界的认可，证明了确实很多人喜爱中国丝绸产品”，屠红燕说，“所以，我们把丝绸定位为一个载体，通过丝绸做成各种不同的礼品，除了做政府礼品，还有学校、银行，航空公司……”

　　带着这样的眼光，万事利制作了大量融合中国文化元素的丝绸礼品，如丝绸国画、丝绸四大名著、丝绸扇面，甚至从古代文房四宝汲取灵感推出丝绸鼠标垫等产品，以文化创作提升丝绸礼品本身的附加值。屠红燕举例，赠送外国友人一件礼物，同样是《孙子兵法》，一本丝绸书、一本普通书，你会选哪一本？“毫无疑问，你一定会选丝绸《孙子兵法》，《孙子兵法》是中国的文化，丝绸也是中国的文化，你送给人家的不仅仅是一件礼物，更是对对方的尊重。”

　　把丝绸看做一个载体，而不仅仅是一种面料，这便是万事利“跳出丝绸看丝绸”的结果。

　　跨界与融合是李建华一贯的理念，“老是站在丝绸行业看丝绸，看了几十年又有什么改变？”所以，他基本上“不参加丝绸行业的会议”，而是喜欢与其他不同行业、不同领域的人交往。

　　一次与房地产行业人士聊天的经历，启发李建华把丝绸做成墙纸的灵感，进而拓展出一项新业务——家装材料，比如丝绸沙发、凳子，“这跟行业之内的人怎么能聊出来？”

　　2014年夏天，万事利推出新产品“真丝凉席”多次脱销。“这个凉席柔软舒适、保湿健康，南京一家企业就订购了好几百套。”这款产品的设计思路来自历史。“皇帝盖的被子、垫的凉席，用的蚊帐……哪一个不是丝绸的，连牙刷都是丝绸绑起来的。”研究越深入，李建华越敬畏历史，“不要以为我们有多少本事，我们现在创造的所有作品历史里都有原型。”

　　其三、以丝绸面料承载艺术创作，推出更加高端、富有收藏价值的丝绸艺术品业务。

　　从2012年开始，万事利支持缂丝、宋锦、云锦技艺传承人联合制作丝绸艺术品。丝绸艺术品脱胎于文化产品，加入艺术创作元素，赋予收藏价值，以缂丝技艺制作的多副字画已经成为藏品。

　　只有跳出行业本身，才可能不被行业固有思维束缚，才可能超越狭隘的竞争视野，吸纳新的观念和灵感。

　　目前，万事利早已脱离低端的丝绸面料加工业务，在文化创意领域，围绕丝绸开拓出四大品类：丝绸服饰产品、丝绸家装材料、丝绸文化产品和丝绸艺术作品。

　　以上四大品类当中，最具规模和市场影响力的还是属于B2B范畴的丝绸文化产品。

　　2014年，中国礼品市场不景气，但万事利并没有受到大环境波动的剧烈冲击。因为从一开始，屠红燕就定下基调：“始终站在客户角度思考和设计产品，不但要让客户满意，更要让客户的客户满意”。2014年中秋节，万事利与台湾法蓝瓷跨界合作，推出个性化定制的“丝巾+瓷器”礼盒套装。“瓷器和丝绸都是中国文化，瓷器是硬的，丝绸是软的，台湾与大陆一水两隔；当这些元素组合在一起，这个时候是产品还是文化？它的价值能有多大？”

　　这个问题，也许可以用万事利另一款产品的市场表现作答：“祈福彩”真丝围巾以大红丝绸面料为底，上印康熙御笔“福”，祥云和双鱼等图案，“售价翻了好几倍，一年卖出了15万条”。
转型：“不专业的事情不要去做”

　　丝绸业务之所以柳暗花明，最重要的是坚守，并没有像企业那样，“因为丝绸业务不赚钱就放弃了”。

　　2003年的那场行业危机为万事利的转型升级提供了迫切的动力，凭借多元化布局生存下来的万事利，没有转型到不擅长的其他领域，而是聚焦丝绸，开始独具特色的转型升级。

　　扬长避短是彼得·德鲁克最著名的管理理念，他指出：“一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处。从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。”

　　核心的组织能力是一切战略的起点，一个企业转型升级，首先要认清自己的优势。

　　万事利最大的优势是对丝绸的了解。屠红燕总结：“我母亲做丝绸，我先生学丝绸、也做丝绸。我们对自己的人才队伍、生产技术有把握，我们有品牌意识，所以做丝绸有底气”。

　　当然，企业的战略规划不应脱离潮流趋势，既要清楚自己的位置，又要着眼于未来。

　　万事利坚守丝绸主业，是相信丝绸的未来。不可否认，中国丝绸产业落后于西方，但是这并不意味着丝绸产业不好，“世界上没有做不好的行业，没有做不好的企业，关键看你怎么做”。

　　在屠红燕看来，“不一定要把企业做得很大，但是一定要把企业做得健康。不专业的事情不要去做，一定要做自己擅长的事情，所以学会做减法，这就是改革，这就是转型”。

　　基于专业化的战略定位，万事利开始做减法，剥离边缘业务，锁定丝绸主业，进行全面升级：

　　1、工艺技术改造，抛弃常规的生产技术，抓住核心的工艺，集中资源，建立优势。

　　2、重建产品结构，形成丝绸服饰、丝绸装饰材料、丝绸文化产品、丝绸艺术作品的产品矩阵。

　　3、转变商业模式。剥离工厂等重资产，将非核心制造业务外包，着重打造研发和设计团队，参与行业标准制定，从传统的丝绸面料生产型企业，转型为以设计、研发为引擎的轻资产公司。

　　与服装制造领域的“轻资产运营模式”不同，万事利并没有完全放弃生产环节，而是保留了核心的印花、印染技术，并花费重金改造升级，技术上走在国内前列。目前万事利丝绸业务板块共有1500余名员工，研发和销售人员占三分之一，其余1000人是产业工人。

　　万事利拥有70多项专利技术，参与制定100多项行业标准，每年设计3000多个丝绸产品，还是丝绸行业中唯一拥有国家级技术中心的企业。这些抽象数字是那些曼妙的丝绸产品的基本保证。
下图建议重新制作：万事利集团是以丝绸文化创意为主业，辅以生物科技、资产经营、金融管理等产业的现代化企业集团。

　　任何企业的成功都不是可以纸上谈兵规划出来的；但另一方面，任何企业永远无法脱离战略的指引而前行。万事利的历程印证了这一点。它之所以取得今天的成绩，最重要的原因不是做了什么，而是想清楚关于战略的三个问题“能做什么，可做什么，及不做什么？”

　　升级：文化是品牌的灵魂

　　对于文创产业而言，生产制造日益边缘化，机器和低端劳动工人已经不再重要，所以万事利把工厂卖掉了。与此同时，创意、品牌、环境、高端人才对于文化创意产业的重要性日益凸显。

　　万事利专门开辟了一个楼层作为丝绸博物馆，收藏了大量珍贵的丝绸作品，其中包括不惜巨资从国外赎回的同治皇帝的真丝龙袍，花费三年时间从法国吉美博物馆复制的12幅敦煌绢画。每年仅花费在丝绸艺术品上的投入便达上千万元，但做这些并不是为了盈利。屠红燕说：“我希望把它们拿回来，放在自己的博物馆，让14亿中国人看到老祖宗留下来的文化。”

　　万事利如此执着于投入文化，还饱含着构建文化生态以涵养、塑造民族品牌的用心。

　　品牌蕴含着深刻的文化心理，而不仅仅是一种消费符号。顶尖的品牌不会褪色，随着社会的变迁经久不衰，历久弥新，它是企业的最高形态，也是企业经营者的至高追求。

　　经过从丝绸制造到文化创造的蜕变，万事利转型升级的下一步将是品牌塑造。伴随着B2C业务的起步，屠红燕希望打造一个大众消费者耳熟能详的民族奢侈品牌。屠红燕曾经查遍世界奢侈品牌名录，沮丧地发现全世界75个奢侈品没有一家中国企业，“为什么？因为中国人永远就是差不多！要做中国的爱马仕。”万事利需要用行动证明，这不止是一句口号。

　　万事利从中国传统文化中汲取营养作为开拓市场的动力。“易经也好，生肖也好，星座也好，包括万事利还在研究的敦煌历史，把文化基础打好。个人消费品也好，高端奢侈品也好，不管什么定位，一定要扎根于中国文化，抄西方的东西，赚点钱可以，做不成品牌。”

　　当然，在挖掘中国传统文化的同时，还应该具备国际化视野，从世界一流的设计元素和制造技艺中汲取经验，才有可能做出与众不同的产品，打造出世界级的中国民族品牌。

　　2013年，万事利收购法国品牌MARC ROZIER。2014年，聘请爱马仕丝绸控股有限公司原CEO，迈出国际化的第一步。

　　MARC ROZIER已经传到第六代，由于经营困难，在2013年寻求出售，由于对中国企业怀有固有的偏见，拒绝了万事利的第一次收购。万事利找到一家声誉可靠的法国中介，邀请MARC ROZIER到中国访问，了解万事利的历史和中国的丝绸文化，最终促成收购交易。

　　随后，万事利委托这家法国中介寻找一名有奢侈品牌运营经验的高管，找到了爱马仕丝绸控股有限公司CEO PatrickBonnefond。打动PatrickBonnefond的不是薪酬，而是万事利对丝绸文化的理解。事后李建华回忆，“我们能把爱马仕老总挖过来，没有技术，没有人文环境哪个愿意来？你跟他谈钱，他跟你急；他不跟你谈钱，他看你有没有文化，没有文化他不跟你谈。”

　　爱马仕老总加盟万事利，不是简单的一个人过来。PatrickBonnefond为万事利带来重新审视丝绸的眼光，比如丝绸45°印染着色更加深入饱满，丝巾在无张力状态下浆洗不易起皱等不传之秘。

　　2014年7月1日，PatrickBonnefond入职万事利后，他的前东家爱马仕突然开始向MARC ROZIER控股的丝绸印染厂下订单。这是一个奇怪的现象，爱马仕在法国有自己的印染厂，为什么偏偏向MARC ROZIER控股工厂下订单？在李建华看来，“其实很简单，爱马仕不会直接询问万事利怎么样，借你这里做订单，用这种手段了解你的商业情报。”

　　面对严阵以待的爱马仕，屠红燕保持一颗寻常心：“要真正成为好的企业必须跟国际高手过招才行。当然，我们首先要做好自己的事情，不要跟他叫板，我们跟他差距远着呢。