《中国企业管理案例论坛》由中国人民大学商学院与《管理世界》联合主办，国家自然科学基金委赞助，今年第九届在中山大学管学院举办。

  汇聚了来自国内外200多所高校，以及500多名商学院教授，和硕士博士生，以及北京大学、悉尼大学等海外知名高校、商学院的专家学者，对中国企业管理的实践问题进行探索分析，在中国企业管理方面的理论创新具有领先的高度。

  汇美集团作为本届论坛唯一获邀的企业，我做代表在大会上分享，向大家介绍了汇美集团不同阶段的蜕变。

  这次我演讲的主题：《茵曼：从产品品牌，到价值共创平台》，是以汇美集团为原型，由中山大学管学院教授团队深入我们企业内部，结合企在打造时尚商业零售品牌的实践与思考，并对迈向多品牌、线上线下全渠道、从一个品牌到一个平台的运作等进行了深入剖析，与大家共同探讨。主办方告诉我，汇美集团这个案例模式《从产品品牌，到价值共创平台》，未来将进入全国200多所高校、EMBA商学院的教学案例库。

  如下结合现场速记整编——

  各位老师、同学们，大家上午好！

  过往我都是作为学生，听老师们讲课。今天是第一次面对着500多位国内外高校和商学院的老师，以及各位硕士博士同学们，站在这里演讲。有点紧张，如果讲得不够好，请大家包涵，讲得好请无须吝啬掌声。

  茵曼是互联网浪潮中第一批成长起来并率先转型“价值型”品牌的代表。我们2007创建以棉麻文艺风格为定位的品牌“茵曼”。

  2011年双十一“茵曼”以1，787万日销售额超越传统品牌，位居天猫女装品牌榜首； 2014年双十一汇美集团销售额达1.85亿元。茵曼品牌不断刷新纪录，验证了其“棉麻生活品牌”战略的成功，而其商业模式也逐步从单一的电商向“电商+店铺+微商”整合升级。

  在这一新的模式中，茵曼通过供应链创新、渠道创新和商业模式创新等，不仅改变了传统服装行业单一的销售运作方式，也颠覆了企业与消费者的传统角色和关系。

  供应链创新：

  从面向合作伙伴到面向消费者

  在传统市场中，供应链运作主要是“供应商-生产商-经销商-零售商”的模式，而在电商市场中，供应链运作主要是“供应商-品牌商-消费者”的模式，消费者成为供应链的起点和终点，订单由消费者提交，产品由物流配送到消费者手上。

  在早期运作中，由于供应商无法适应电商方式的零散订单，茵曼开始将供应链从面向合作伙伴转变为面向消费者。

  制图：中山大学管理学院 谢康教授、肖静华副教授等

  茵曼“面向消费者供应链”的协同具体而言，由三部分构成（图1）：

  第一部分

  供应链前端与消费者的协同。消费者通过订单、评价和反馈等影响企业的产品和服务设计；企业通过数据分析技术，挖掘消费者的行为偏好，推动产品和服务设计；

  第二部分

  供应链前端与后端的协同。通过信息共享保障供应链前端需求向后端的传递和扩散，及后端向前端的响应和反馈，形成供应链协作共识（图中的协同关系②）；

  第三部分

  供应链后端与消费者的协同。消费者通过订单、反馈和评价等影响供应链后端的采购、生产、仓储和物流；供应链后端通过深度协同，有效满足消费者快速且多样化的需求（图中的协同关系③）。

  在电商运作中，消费者体验是非常关键的。茵曼通过对消费者信息的挖掘进行需求预测，与供应商深度合作，将原来的大型生产线进行改造，来应对消费者下单的小批量、多品种、大波动等特征。

  供应链合作企业之间通过研发、生产和配送等环节信息共享带来的深度协同，也可以通过网上看到消费者对产品的评价和一件，不断改进消费者的服务体验。茵曼目前的供应链反应速度可以做到春夏7-15天出大批量（简称大货），秋冬出货20-25天。

  渠道创新：从重渠道到轻渠道

  2015年7月，茵曼正式启动了“千城万店”项目，由我亲自主抓，并公布了旨在重构传统零售商业模式的“茵曼+”战略。

  “茵曼+”的战略主要由三个“+”构成：

  第一是延伸产品品类，围绕“慢生活圈”战略将产品从女装延伸到生活空间7米可视范围内的产品；

  第二是营造慢生活的空间；

  第三是创建粉丝之家，通过覆盖全国主要城市的体验店，让粉丝之间更好地互动形成稳固的社群。

  我认为，传统渠道的作用会发生根本性变化：从经营产品到经营人（顾客粉丝）。作为具有互联网基因的茵曼，经过尝试和探索，发展出一种全新的融合型O2O战略（参见图2）。

  一方面，充分利用传统渠道的优势，让线下做线上难以进行的当面情感交流、试衣体验和各种粉丝活动，扩大品牌对消费者的影响力和渗透力；

  另一方面，充分利用线上渠道的优势，通过线上进行购买和支付，从“重渠道”变为“轻渠道”。

  千城万店+项目的核心就是从茵曼的“铁杆粉丝”中寻找事业合伙人，让消费者成为茵曼家的店主。2015年5月茵曼开始进行实体店的试营，截止9月底正式开业运营的茵曼+超过70家，目标是在未来五年，实现10000家在全国主要城市的覆盖。

  简单来说，茵曼在做的是新商业时代的“无印良品”模式，居于生活方式的多品类经营，满足消费者时尚生活圈内的覆盖。与此同时，茵曼的品类扩张不会像“无印良品”那么大而全，而是有选择性的规划与慢生活圈关联度最为密切的一些品类。

  商业模式创新：从交易价值到共创价值

  在茵曼看来，重构传统服装企业零售商业模式的本质在于改变消费者在价值创造中的角色和地位——企业将消费者转变为能够发挥主动性的合作资产——企业与消费者共同创造价值（参见图3）；这种合作资产可以被理解为，企业和消费者借助各自的资源解决各自的需求，由此双方都成为有价值的资产。

  茵曼就是将消费者视为企业的一种合作资产，他们参与企业决策，为产品改进提出建设性意见，还可以利用自身所掌握的社交资源强化企业的营销推广，帮助企业吸引更多的新顾客。

  企业与消费者能够形成合作资产的三个关键因素为：各自掌握的异质化资源、支持双方便捷交互的技术环境，及双赢互惠的合作保障（参见图4）。

  异质化资源是合作资产形成的资源基础，支持便捷交互的技术环境为双方异质资源的整合与利用提供了技术连接，双赢互惠的合作保障是能够将资源转化为资产的必要条件。

  茵曼的实践表明，在互联网的推动下，商业价值的创造不再是企业单方面的“单打独斗”，而是逐步转向消费者参与的价值共创。

  因此，重构传统服装企业商业模式的本质在于改变消费者在价值创造中的角色和地位，构建企业与消费者之间的全方位合作。

  无论是正在面向互联网转型的传统企业，还是寻求长远发展的互联网企业，如何为消费者深度参与价值共创营造便利的渠道和合作环境，成为一个至关重要的问题。

  集团定位：时尚生态圈协同平台

  汇美集团旗下的“茵曼”“生活在左”和“初语”均各自在品牌下又发展了不同的衍生品牌，成为一个个品牌群。以此基础，形成未来的战略定位：成为以“时尚生活”为文化内核、承载多品牌生长发展的协同生态平台，打造多品牌群的生态圈。

  汇美主要从两个方面进行多品牌的打造：

  第一，围绕“不同属性的消费群”推出不同风格的服装品牌，使产品能够覆盖和满足更多不同类型、不同层次的消费者，使集团承载不同品牌而不断发展壮大。

  第二，围绕“慢生活”推出其他品类，从品类的广度和文化的深度将“慢生活”的理念植入到消费者的内心。

  目前，汇美集团旗下已有超过12时尚服饰品牌，涵盖了自然、优雅、艺术、简约、潮流等设计主张，又充分体现了“风格差异化”的理念。

  汇美将与有原创设计能力、与“小而美”定位相契合的设计师品牌开展合作，设计师可以组建自己的团队，打造自己的品牌，汇美为每个团队和品牌提供供应链、渠道、营销、运作管理、会员数据、资金及IT等全方位的资源支持，孵化并推动品牌的成长。

  通过这一协同生态平台，设计师与汇美形成优势互补和资源整合，成为汇美集团的“品牌合伙人”，共同为消费者提供更多的时尚选择和个性化体验，达成多方共赢的目标，并构成良性发展的生态环境。

  2015年，汇美首期将投资1亿元扶持独立设计师品牌。未来，集团的平台上将形成多个、年销售额超过1亿的品牌和年销售额规模超过10亿的品牌群，并在线上和线下渠道进行布局形成多品类、多渠道、多品牌的业务结构。

  关于中国企业管理案例论坛

  “中国企业管理案例论坛”以案例研究为依托，深度发掘本土企业管理的优秀实践、构建有中国特色的本土理论。近几年来，论坛每年均有来自北京大学、清华大学、复旦大学、中国人民大学、南京大学、中山大学、武汉大学、厦门大学、哈尔滨工业大学、华中科技大学、西安交通大学等国内知名高校及香港城市大学、新加坡国立大学、台湾大学、悉尼大学、哥本哈根大学等海外知名高校的300多位专家学者参加。论坛鼓励专家学者对中国企业管理的实践问题进行探索分析，形成中国企业管理理论的创新。