踏上美国土地的第 10 年，优衣库还是没能赚到美国人的钱。

　　向来自信的 CEO 柳井正有点坐不住了。今年 8 月，他花重金在《纽约时报》纸质版刊登整版广告，同时买下了这份报纸网站版首页最上方、位置最醒目的广告位，写了一封“给美国的信”。这样的做法并不符合优衣库以往在美国的低调作风。

　　信中是怎么说的，我们待会儿再来看。有一个问题得先弄明白：优衣库的不淡定，究竟是柳井正本人的杞人忧天，还是优衣库真的搞不定美国?

　　日历往回翻三年。2012 年，柳井正宣布了优衣库的“2020 计划”。按照这份计划，优衣库 2020 年在美国的年销售额将达到 100 亿美元，全球年销售额达到 500 亿美元。根据优衣库母公司迅销集团的 2015 财年(2014 年 9 月 - 2015 年 8 月)报告，该集团最近一年的全球销售总额为 16817 亿日元(约合 138 亿美元)，还不到 2020 年计划销售额的一半。

　　同年，优衣库在大中华区的销售额突破 3044 亿日元(约合 25 亿美元)，同比增长 46.3%。它还在全球新开出 165 家门店，国际市场门店总数达到 798 家。在欧洲，优衣库的表现虽有待提升，但柳井正和高层也算满意，将之形容为“超出预期”。它在韩国、澳大利亚的表现也都高于预期，东南亚的业绩稳步上升。

　　唯独轮到美国时，骄傲没有了。“2015 财年，优衣库美国业绩没有达到预期，亏损增加。”

　　迅销集团并没有公布优衣库美国市场的亏损数额。但据高盛分析师 Sho Kawano 估计，上一财年优衣库在美国的亏损可能达到 8400 万美元，这种不乐观将持续到 2016 财年。

　　优衣库在美国市场的确遇到了麻烦。糟糕的是，以美国市场现在的表现来看，优衣库根本不可能在 2020 年完成它的计划。

　　有没有可能是美国的快时尚行业整体不行了，并不只有优衣库遇到了难题?

　　并不是这样。2014 财年(2014 年 2 月 - 2015 年 1 月)，Zara 母公司 Inditex 旗下品牌在美国市场的销售额达到 27 亿美元(超过优衣库 2015 财年在大中华地区的销售额)，占总销售额的 14%。H&M 更是个稳妥的赢家，2015 年前三季度，它在美国市场的总销售额同比增长 22%，门店总数达到 381 个，是优衣库的将近 10 倍。

　　左看右看，全球四大快时尚公司里就只剩 Gap 和优衣库同病相怜。而 Gap 的那一摊事我们早前也已经分析过。回到优衣库美国，它的问题到底出在哪里?

　　是时候拿出柳井正张贴在《纽约时报》的那份广告信了，看看他自己怎么说。

　　信的开头写道，“亲爱的美国：在这个国家，任何美好的产品都会受到欢迎。1984 年，我在日本建立优衣库时，就相信它会有朝一日来到美国。”柳井正接着说，乐观、永不停歇、有企业家精神和野心是美国和优衣库共有的品质。在这封四段式信件的后半部分，还出现了诸如“有趣”、“经典”、“创新”、“兼具风格和功能”等的表达。

　　这很像是一封初入美国市场的品牌写给消费者的信，它极力给自己的形象气质贴上标签，生怕人们不知道它的存在。
2006 年，优衣库在纽约人流最密集的 Soho 地区开出了首家全球旗舰店。2011 年 10 月，它又在纽约连续开出两家门店，一家位于 34 街，店铺面积 6.4 万平方英尺(近 6000 平方米)，还有一家站在大牌云集的第五大道上，租金 3 亿美元，租期 15 年。

　　这些华丽的玻璃门面的确吸引了不少美国消费者，但大部分人还是走过、路过，然后错过。因为他们不知道，这玻璃门背后，卖的到底是什么。

　　可以说，优衣库初入美国市场时的信心，是靠这些旗舰店的浩大声势得来的，不具备长久性。而直到现在，他们也还在寻找“如何准确介绍自己”的方案。

　　“最重要的事就是我们怎样才能向顾客展示我们的品牌、我们公司和我们的产品。我觉得我们还没有做到这一点，完全没做到。”优衣库创意总监胜田幸宏在接受商业博客 Business of Fashion 采访时说。

　　美国的服装零售市场非常激烈，传统流行服装品牌有 American Eagle，Abercrombie & Fitch，American Apparel 等，快时尚方面则有 Zara，H&M，还有 Forever21。不管是前者还是后者，只要他们售卖一定数量的基本款，就都能算是优衣库的竞争对手。

　　乍一看，优衣库这个远道而来的品牌，并没有什么竞争力。如果你真的这么以为，那就恰好证明了优衣库(在中国，也是在美国)的另一个问题：品牌营销与产品附加值不匹配。

　　优衣库的 UT 系列的确在纽约和旧金山等地为它积累起了拥趸，但靠卖汗衫赚钱绝不是柳井正的抱负。实际上，从最开始的摇粒绒，到现在的 Heattech 和 AIRism，这些都是优衣库最引以为豪、有科技含量的系列。优衣库自称，Heattech 系列的纤维能对身体散发的水分作出反应，将水汽转化为热量而达到保温效果，AIRism 系列则采用极细纤维制成，能快速吸汗、适宜夏季。这些都是把优衣库和其他在美国品牌区别开来的价值所在。
但它并没有向美国消费者展现出这一点。

　　“在美国，Heattech 和 AIRism 还不是一个家喻户晓的名字。就算它科技含量高，美国消费者也不知道。因为它从来没有介绍过自己。”美国生活方式媒体 Refinery29 的时尚专题总监 Connie Wang 在邮件里告诉我们。

　　Wang 认为，优衣库在美国的广告“文字和解释性描述太多，不够幽默，无法引起幻想。也不够性感”。
“对于不知道这个品牌的美国消费者来说，这类广告非常混淆视听。”她说。

　　New York Times Magazine 的编辑 Samantha Henig 抱怨优衣库的广告不够清晰

　　优衣库意识到了这一点。2014年，W+K 原创意总监 John C Jay 正式加入优衣库。柳井正称这是“优衣库在创新和创意传播方面一个崭新的开始”。年报里也指出，优衣库要加大在美国的广告营销力度，利用好报纸广告。这是人们得以在《纽约时报》上见到优衣库广告的理由。

　　它也在慢慢学习竞争对手 H&M 的做法：与品牌、设计师、明星展开合作。但稍作比较，优衣库的策略又会让人纳闷。
和 H&M 动不动就与大牌合作(Jimmy Choo，Lanvin，Versace，Marni，Maison Martin Margiela，Alexander Wang 等)的作风不同，优衣库的合作对象相当低调。这些人中包括法国超模 Ines de La Fressange，日本潮牌设计师高桥盾，爱尔兰设计师 Orla Kiely。美国的大众消费者当然会疑惑，他们是谁?结果就是，事情做了，但效果不够。

　　成功的合作不是完全没有。2014 年，优衣库联合纽约当代艺术博物馆(MOMA)，推出 SPRZ NY(Surprise New York)系列。这个系列把美国人熟悉的艺术家安迪·沃霍、杰克逊·波洛克等本土艺术家的作品搬到了 T 恤上。在纽约第五大道旗舰店推出后，这个系列还被推广到优衣库全球市场。

　　像这样的尝试，往往是一举三得：拉近和美国消费者距离、增加产品在媒体上的曝光度，丰富全球市场产品线。

　　不过，SPRZ NY 的受欢迎也引发了一个疑惑：为什么融入本土元素的设计会在美国受到追捧并流行到世界各地，但优衣库的其他设计却无法引起美国人的兴趣?是美国消费者对于亚洲的审美不感冒吗?

　　这种猜测很难不让人想起 Muji 在美国的冷遇：今年 3 至 8 月，Muji 在东亚地区的利润同比上涨 95%，同时，在欧洲和美国市场亏损近 400 万美元。

　　“宜家有多么瑞典，优衣库就有多么日本。” Wang 在一篇题为《为什么说优衣库可能很快成为服装界的宜家》的文章中写道。她说，从优衣库美国门店店员的服务态度到店内的礼品包装服务，都体现了浓浓的日本元素。

　　这个观察一点不错。

　　“摩登日本”是优衣库所有全球旗舰店中不可或缺的灵感主题。优衣库曾经的创意总监佐藤可士在规划优衣库的全球旗舰店设计时，视当代东京的模样为这些零售店里必备的元素。

　　但美国消费者喜欢这些来自东方的元素吗?这类定性的问题并不好回答。不过，有一种跟“来自日本”有关的解释兴许合乎逻辑：日本品牌就意味着“高科技”和“高价”，这是美国消费者比较统一的认识。辉煌一时的索尼、雷克萨斯都灌输着这样的关联。而那些跟技术关联没那么紧密的东西，在美国也是以贵出名，比如日本餐厅。

　　所以，在美国人的想象里，优衣库也应该是贵的，普通消费者因此避而远之。那些不怎么在乎价钱的消费者，则会期待优衣库能高科技一点，但他们又不了解，衣服怎么可以玩得高科技。

　　“人们以为优衣库的衣服很贵。”纽约的明星亚裔厨师 David Chang 告诉《纽约时报》。“那是因为在他们那儿，比如说德克萨斯州，并没有优衣库。他们以为这件(男士 V 领羊毛衫)要 250 美元，其实它还不到 100 块。”

　　过去的 10 年里，优衣库的母公司迅销也曾想过通过收购美国百货公司和美国品牌一鼓作气。2007 年，它出价 9 亿美元收购百货公司 Barneys，失败。2014 年，收购 J. Crew 的消息炒得沸沸扬扬，最终不了了之。2009 年，迅销成功收购小众品牌 Theory，但这并不能为优衣库美国市场带来什么改变。在亚洲和欧洲的扩张过程中，Theory 自己还有很多没有解决的难题。

　　除了定位、营销、品牌合作和美国消费者对日本品牌的刻板印象，还有许多其他问题，也让优衣库在美国始终施展不开拳脚。譬如说它的设计不够时尚，尽管时尚本来就不是优衣库追求的事。

　　“高层们已经意识到，要把更多力气放在教育美国消费者这件事上，告诉他们优衣库是谁。”曾经采访过柳井正的 Wang 告诉《好奇心日报》。“他们意识到自己在第一次进军西方市场时犯下了错误，但他们对未来还是比较自信。”
Wang 口中的错误，还应该算上商品的尺寸和细节设计。

　　美国有 3-4 成的人属于肥胖，体型也较亚洲人有所不同。向来“没腰”的优衣库以为自己的基本款服装已经够大码，却还是低估了美国人比较胖、胖、更胖、更更胖的身材。它需要为此设计不同的版型，成本也将随之增加。

　　产品尺码的标注也存在问题。在亚洲，服装尺码多以字母标注(XS，S，M，L 等)，而美国人习惯的是数字标注(0，2，4，6 等)。在优衣库的美国官网和门店，许多商品尺寸的标注仍采用亚洲消费者习惯的字母，这增添了美国消费者选购商品时的心里成本。

　　还有一个有苦难言、但大错已经铸成的问题：2005 年，也就是在纽约第五大道和 34 街旗舰店之前，优衣库在新泽西洲人口不到 10 万的小镇开出了三家门店——它们是优衣库在美国最早设立的门店，全都藏在百货公司里。找到这种鬼地方，就像你在上海先拿嘉定、在北京找了通州试水一样。

　　它其实是想学 Gap，走亲民路线，但它忘记了 Gap 作为美国品牌本身所具备的美式气质和本土优势。美国的百货公司是店铺气质同质化最严重的地方，不利于优衣库凸显自己的日本气质，而小城市消费者对于外来事物的接受度又比大都市的要低。

　　直到现在，优衣库还有将近 30 多家门店藏匿在这类小城市的百货公司里，这都是它早年遗留下的“历史问题”，它们持续消耗着优衣库在美国的精力和财力。

　　就这样耽误了 10 年后，优衣库现在想在《纽约时报》写封信就把这个局扳回来。这当然不是容易的事。

　　“优衣库面临的问题像山一样高。”高盛的分析师 Sho Kawano 总结道。

　　2015 年快要过完了，这给雄心勃勃的优衣库只留下不到 5 年的时间，去实现它的 2020 计划。也许它不该把这个截止日期看得这么重，对于这个在亚洲犹如庞然大物的品牌来说，怎样收回巨人的脚掌，一步一步扎扎实实在美国市场踏好每一小步，才是这一刻最重要的事。

　　柳井正也意识到了这一点。因为先前的扩张并不顺利，他决定放缓在美国市场的开店速度。过去一年，优衣库在美国新开出 17 家门店，而下一年，它只计划开出 5 家。

　　不过，柳井正到底还是有些心急的，“要集中迅销的资源，尽早拿下美国市场”，他在年报中写道。