1989年到2015年，从计划经济到改革开放，从群雄逐鹿到领军国际化，许景南只有一个念头：用一生做好匹克一个品牌。
中国品牌企业海外布局运动品牌 2005年12月的一天，NBA的中国球迷惊喜地发现，美国休斯敦丰田中心球馆篮球架下方的显眼位置，第一次出现了中文冠名的广告品牌——“中国匹克”。至此，许景南掌舵1989年启航于泉州的“匹克号”，历时16年，以首位入驻NBA赛场的中国品牌供应商身份，站上了与阿迪达斯、耐克比肩的世界级秀场。 拉板车起家的“晋江鞋王” 2009年9月，匹克在香港联交所挂牌上市。当天的庆功会后，许景南回到家，喝了点酒，躺在床上回想自己走过的路，心潮澎湃。他听见心里有个声音说：船长，今天很棒！但记得，你还有更远的远方。 自小生活在福建海边的许景南，童年的梦想就是拥有一艘大船，扬帆出海。但贫穷的家境让他无暇他顾，因为一日三餐的温饱都成问题。高中毕业后，他跑去码头蹬板车拉货，今天拉石头，明天拉砖头，后天拉木料，报酬从2毛到5毛不等。
起早贪黑的奋斗，渐渐令许家人有了“余粮”，在村子里也“挺起了腰板”，不过这远远达不到许景南的目标。“我拉板车，接触的都是商人和老版，可以积累丰富的人脉关系，同时也细心观察他们是如何经营自己的企业，慢慢便琢磨出了一些门道。”
此后，许景南用拉板车赚来的钱，先后投资开设了拖鞋厂、机砖厂、木箱厂等10多个小型企业。他的个人财富，像滚雪球一样越滚越大。“可我始终觉得，这些都属于小打小闹，我想造一艘‘大船’，从福建驶向辽阔的远方。” 上世纪80年代末，在改革开放掀起的经济浪潮下，泉州当地政府鼓励本地小企业迎接轻工业转型，各类服装鞋帽小加工厂如雨后春笋般涌现出来。1988年，耐克公司在泉州建设了一座工厂，需要鞋面等配套代工厂家。 有朋友拉许景南一同建厂接单，并开出诱人条件：许景南只负责出资20万元人民币，剩下的全部问题，都由那位朋友一包到底。看好体育用品产业前景的许景南，欣然入伙。 不料二人的厂房刚刚建好，耐克工厂却突然撤离了泉州，留下一场空欢喜。望着崭新的车间流水线，许景南愤愤不平：跟着别人做事情居然如此被动，大把心血投下去，连个正经的开头都没有，就成了泡影，不如自己单干！ 1989年，许景南正式成立了个人的体育用品公司“丰登”，并以高薪将耐克留下的大部分技术人员、熟练工人都吸纳到麾下，重点研发运动鞋。很快有人对他说，“丰登”这个品牌太过乡土气，和运动竞技也扯不上关系，倒像个卖粮油的，不如另外换个名字。 许景南觉得有道理，就把“丰登”翻过来倒过去琢磨，联想到“登峰”、“山峰”、“顶峰”，最后确定了匹克(PEAK，英文意为山峰)。冥冥中，他觉得自己终于登上了儿时梦想的那条“大船”，准备启航。 1989年，第一双匹克牌运动鞋上市。为提升产品品质，许景南带领团队建立起一整套完整的质量管理体系，斥巨资引进了国外先进的生产线，规范工艺流程，强化员工培训。匹克由此站上了“对飚”国际的高起点，很快便与一批国营老字号百货商场达成销售协议，有了不错的市场反馈。 “起步后销售业绩很好，每年都有约200%的增长。最厉害的一次，我们在天津百货大楼，一天就卖了2万多元。当时能进‘天百’的，都是国内一些比较好的品牌，匹克的柜台不大，最多2米长，但经常人头攒动。”许景南回忆说。 1991年，匹克启动市场营销战略，赞助八一男篮，同年八一队夺冠，匹克随之名声大震。此后，许景南带领团队实施了一系列夯实品牌的战略举措，包括导入CIS（品牌管理体系）系统，完成全球68个国家的商标注册，以及通过ISO9002质量体系认证。 1997年，匹克无形资产估值约1.999亿元人民币，在中国运动行业确立领先地位，成为纵横上世纪90年代的“晋江鞋王”。
进军全球，正面交锋 2005年，掌舵“匹克号”的许景南，正式启动了集团历史上最具划时代意义的“品牌国际化战略”，出征海外市场。这不仅直接开拓了业务版图，更为匹克赢得了如今越发坚实的国际话语权。但回想起整个行动的初衷，许景南总会坦率地说，能造出英雄的“时势”，往往都“苦大仇深”。 2000年，在晋江一地30多个大大小小鞋履品牌的集体围剿、蚕食下，匹克的市场份额持续缩水，“鞋王之冠”花落安踏。许景南急得没日没夜地想辙，却感觉自己好像武打片里被点了穴道的剑客，根本使不上力。 被点的“穴位”叫渠道。早在1993年，安踏等几个后起之秀，便对晋江一地乃至全国主要城市的散货渠道虎视眈眈。他们绕开匹克稳扎稳打的国营专柜，专攻新兴的大型批发市场及加盟连锁店体系，业务规模在此后的几年间，呈几何级扩张。 许景南并非无动于衷，但匹克的渠道难以轻易变革。“当时我们有26个办事处，它们对接商场专柜。若要转道批发市场、发展经销商，必须先将26个办事处转制。这非常困难，一来，办事处表面上是承包制，实际赚钱自留，亏钱的损失划给公司，体系盘根错节，每调整一个办事处的散货渠道，公司就要损失100～200万元；二来，常年与办事处打交道的商场专柜，多是国字辈的‘老大’，绝不会委身配合做匹克的代理商。” 2001年，苦恼的许景南找到正在四川大学电子学院读书的长子许志华，希望儿子毕业后回匹克效力，与自己并肩战斗。其时，许志华已经与华为达成聘用协议，但面对父亲的召唤，毅然“回家”。 为避免主张创新的儿子与匹克元老发生矛盾，许景南经过深思熟虑，任命许志华负责新业务——创建公司市场部、品牌部等原本不存在的团队，并把主要精力放到品牌国际化战略的筹备工作上。 “事实上，品牌国际化，我们在90年代初就提出来，但那时我们一没经验二没资源，只能慢慢蓄力。有人说，匹克刚成立没几年，连国内市场的边界都摸不清，谈什么国际化。我说，商业法则里没有这个顺序，国际市场的机会不等人，把志向定的高远一点，没有错。”就这样，在2001年儿子归队后，为破除国内市场的困局，许景南“父子兵”不再把“兵力”集中在国内市场，加速了进军国际的步伐。 有五件事成为重中之重，许景南总结为：名称国际化；管理标准与产品品质国际化；商标国际化；品牌国际化；资本国际化。“这五个步骤缺一不可，必须全部做好，没有商量余地。” “丰登”更名“匹克”，意味着“名称国际化”完成。此后，怀揣强势决心，许景南带领团队每年花在商标权维护方面的费用，超过200万元人民币，并在通过ISO9002质量体系认证后，又拿到ISO9000国际质量管理体系和产品质量保证体系认证、ISO14000环保认证和ISO8000职业健康安全认证，成为国内鞋服行业首批通过这些认证的企业。 但质疑声从未间断。有人说，任何一个国产运动品牌要走向世界，都不可避免地要跟耐克、阿迪达斯竞争，无异于以卵击石，根本没有成功先例。“泄气的话，我也听到过不少，但我不会在没有正面交锋前，就自行认输。”许景南说，挑战任何一个商业对手，都绕不开三个步骤：靠近他，逼近他，最后超越他。“天降神仙这种事，根本不存在。” 瞄准全球品牌营销模式的制高点，许景南致力于将匹克与国际高端赛事、以及具有全球影响力的体育组织捆绑在一起，全速推进品牌国际化进程。 2004年，匹克与乌兹别克斯坦、希腊国家男篮签约，为其国家队提供专用装备，强化自身“篮球装备专业制造商”概念。试水成功后，2005年，许景南宣联手NBA，正式开启国际化征程。 当年12月，一块印有鲜红匹克山峰标识的广告牌，出现在美国休斯敦丰田中心球馆篮球架下方的显眼位置，匹克成为首个亮相NBA国际赛场的中国品牌。许景南本人，也应火箭队邀请，作为赞助商前往美国观赛。 “踏出国门”当真不易。在广州的美国领事馆办签证时，签证官问道：“你去美国干什么？”许景南回说：“赞助NBA打球。”话音刚落，他的护照就被签证官扔了出来：“NBA那么有钱，哪轮到你们中国人赞助？”无奈，许景南只得出示全套合同证明，争取到最后，也仅仅得到一个“待签”。 这次经历更坚定了他带领匹克闯荡世界的决心。接下来的几年间，匹克建立起以NBA主场赞助、签约NBA球星代言、携手NBA联盟、赞助海外顶级体育赛事和体育组织、设立海外代理机构、网店同步拓展的“品牌推广立体化战略”。 许景南掌舵大方向，不仅将NBA签约球员数量增加到12名，更在赞助火箭队之后，陆续赞助了雄鹿、马刺等多支球队，并为巴蒂尔、帕克等多位球星打造专属战靴，成为NBA官方市场合作伙伴。 凭借过硬的品质、出色的性价比，匹克在美国渐渐有了知名度。许景南再一次遭遇老问题：立于国际高端竞技场，匹克拿什么跟耐克、阿迪达斯PK？
“同质化+差异化。”他脱口而出。“他们行的，我们也行；我们行的，他们不见得行。耐克、阿迪达斯的商业模式，也是在强化功能与设计的同时，通过与高端平台合作，提升品牌影响力，这两点匹克都能实现。另外有两点，我们比他们强：一是效率，中国团队吃苦耐劳，主观能动性高；二是情商，我们在各大国际招商会上，都强调‘加入匹克就是一家人’，事实证明很有感召力。” 目前，匹克在泉州、广州、北京及美国洛杉矶都设立了研发中心，总计吸纳了来自国内外超过300名科研人员和优秀设计师，打造出三级缓震、梯度双能科技、高弹材料等发明专利。 得益于强大的技术实力，仅2014年，匹克就推出了705款新鞋类产品、1496款新服装产品及454款配饰产品，以满足消费者的多元化需求。“特别是匹克的篮球鞋，在防震和弹跳性能方面，甚至已经超越耐克、阿迪达斯。球星帕克就是一个例子，他个子矮，需要一双弹跳和防震性都比较好的鞋子，我们做到了。”许景南说。 在不断深耕NBA市场的同时，匹克也瞄准世界体坛顶级赛事发力。2012年伦敦奥运会期间，匹克一举签下新西兰、斯洛文尼亚、阿尔及利亚等七支奥运代表团的赞助商合约，签约数量仅次于阿迪达斯和耐克，位居中国品牌之首。这不仅铸就了匹克发展史上熠熠生辉的里程碑，亦创下了中国运动品牌的最好纪录。 “匹克目前在海外80个国家有代理商，在180个国家完成了商标注册。未来，我们的主战场，锁定美国及欧洲的二三线市场，并配合2010年提出的南半球战略，进军乌拉圭、塞尔维亚等发展中国家的体育用品市场。我相信，现阶段海外市场的前景及回报率均超过中国，因为它的体育产业发达，规则成熟、市场体量大。”许景南表示，2014年，匹克海外市场表现抢眼，境外销售占比首次突破22%大关。 同年2月，他放出豪言：“匹克要在100个国家和地区完成商标注册；3年内进入100个国家和地区实现销售；力争在10年内实现100亿元人民币的销售收入。” 但这并不等于放弃中国市场。“现在中国人什么都有了，奥运金牌几箩筐，就没有一个国际化的体育品牌。我们提出以内保外，以外拉动内，就是以中国市场来保证我们国际化的拓展，再以国际的拓展来拉动中国市场。”许景南表示。 秉持此种理念，匹克在近些年的国内市场持续发力：2003年，匹克成为CBA战略合作伙伴，向中国第一篮球品牌目标冲击；2008年6月，匹克成为“微笑北京”大学生志愿者合作伙伴，开展奥运营销;同年7月，匹克续签中国航天事业合作伙伴，继续担任中国航天基金会唯一指定运动装备供应商；2013年，匹克作为唯一赞助商，连续第八年支持环青海湖自行车赛…… “中国市场是匹克的根本，我们的目标是开创中国人的国际品牌，自己家门口的生意要做好，进军国际也才更有底气。”许景南说。 一生做好一个品牌 从偏安一隅的鞋服制造商，蜕变为中国体育用品行业先行者之一，许景南经常被问及成功心得。他的回答有两点：一是“不忘初心”，匹克承诺要做中国人的国际品牌，因此无论走到世界任何地方，哪怕是名牌云集的NBA现场，他都坚持在广告板上使用中文。“很多海外经销商问我，为什么不用英文？我说因为我们是中国品牌，不能忘本。” 其二是“抵御诱惑”。在匹克开拓国际市场风生水起之时，很多房地产商找上门来。“甚至当地政府也要给我商业地，一亩地20万，条子都批好了，我没答应。我说，如果做砸了，我对不起领导；如果做好了，赚了大钱，我可能会放弃开创国际品牌，对不起匹克团队。”许景南说，闽南这样的案例有很多，有些人转型房地产初期很成功，放弃了原有的业务，后来金融危机、楼市遇冷，弄得什么都没有了。 “做品牌一定是件很辛苦的事，但目光长远，打法正确，收益肯定在后面。我最大的收益，是2009年上市时，市值将近100亿人民币，我做房地产能赚这么多钱吗？这就是对专注最大的报偿。”从1989年到2015年，从计划经济到改革开放，从群雄逐鹿到领军国际化，许景南只有一个念头：用一生做好匹克一个品牌。 作为企业的总舵手与最高决策人，他总结出自己和团队必要要过好的“三关”：第一关是淡季关，要未雨而绸缪，平衡开支；第二关是还款关，银行的钱，借来投资在固定资产上，一定要想清楚如何偿还；第三关是年关，各种结账，各种奖金红包，一定要安抚到位，同时确保金库充盈。“过不了这三关，老板基本都当不下去。” 许景南同时将一应心得传授给儿子许志华，并放手让他历练更多事务。“企业的传承，不是老子把办公室让给儿子坐，而是目标、价值与精神的传递，我必须把这些都梳理好。未来，我只负责大方向，具体业务都由年轻人去决策，最重要的是，‘匹克号’的初心不会变，未尽的事业里，有我们无限的远方。”
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