这几天，位于河南的新亚服饰有限公司正忙着安装调试一批新生产设备。

　　去年11月，这家森马公司的上游供应商因在品质、货期方面表现优秀，获得森马350万元的现金奖励。这让从事服装生产20余年、与国内多家品牌企业有合作的新亚负责人金常青大感意外，“第一次遇到品牌商主动让利。”他决定把这笔奖金全部用于采购更新生产设备，而新增的优质产能会向森马订单倾斜。

　　森马在创建之初就选择了虚拟经营。而在大多数虚拟经营企业忙于和上下游博弈争利时，森马坚持“小河有水大河满”理念，科学整合产业链，持续向合作伙伴赋能，构筑起一个包括400余家供应商、3200余家代理商、8000多个专卖店、十多万从业人员的企业生态圈。

　　“整个生态圈发展了，上下游、员工都成了利益共同体，企业才能持续健康发展下去。”森马董事长邱光和如是道。

　　变利益挤压为主动让利

　　陈立娟是森马在辽宁丹东的一位代理商。2013年秋，正当她从森马进了400多万元货准备迎接旺季时，丹东市步行街突然启动开挖地下商场，封闭施工让陈立娟开在这条步行街上的森马专卖店几乎没了客源。

　　看着满当当的仓库，陈立娟既愁当季衣服卖不出去成为积压品，更愁资金断流没钱向森马订下一季的货。压力之下，她抱着试试看的心态打电话给森马负责该片区销售的经理，希望能多退些货。没想到对方当即表示：“没事，我们帮你想办法！”

　　很快，森马派了一名工作人员到丹东，帮助陈立娟调整店铺陈列，又指导她主动联系学校、单位等组织团购。根据她的实际困难，森马又决定额外增加退货比例，总计办理了100多万元的退货，让陈立娟绝处逢生。

　　“让你感到这家企业特别有亲情味，是真的把你当作‘伙伴’，会有信心和他们长长久久合作下去。”回想当初，陈立娟仍激动难抑。2015年下半年，她在丹东市下属的凤城新开了一家森马专卖店。从2005年开始和森马合作，如今，陈立娟已开设了4家森马专卖店，总面积达到1300平方米。“这几年生意越来越难做，中途好几次资金出问题，如果不是森马及时出手，恐怕我们早就不做了。”她坦言。

　　类似的故事，在森马产业链上还有不少。

　　2015年，就在不少同类品牌因不景气而纷纷关店时，森马逆势出击，推出一项百万红包奖励政策，即在以往装修、退货等支持之外，向代理商授信，拿出真金白银来支持拓展开店。政策一出，很多还在犹豫的代理商纷纷与森马签约，仅当年一季度就新开70家新店。

　　紧接着，森马旗下的巴拉巴拉品牌也宣布，向代理商发放包括装修补贴、免息授信在内的巨额“红包”。

　　“我们的产品100%来自供应商，我们收入的90%是通过代理商完成。特别是经济放缓、消费下降背景下，森马势必不能只谋求自身利益的最大化，而要把‘合作共赢’落到实处。”森马服饰董秘郑洪伟如此解释近年屡屡大手笔让利的原因。

　　变相互博弈为赋能共赢

　　森马一直非常重视合作伙伴的能力提升，变相互博弈为赋能共赢，并为此推出了大量举措，为合作伙伴体系注入持续不竭的动力。

　　例如，某面料生产企业在牛仔水洗环节有个问题解决不掉，森马会把他带到另一家这方面技术特别棒的供应商那里学习。某成衣制造企业想自主研发新款服饰，森马会组织他到欧洲、日本等时尚发源地考察。

　　又如，当有合作伙伴想到外地办厂时，森马会运用自己上市公司品牌响、形象好的优势，在其与当地政府沟通、拿地、贷款时提供信誉背书。而当有合作伙伴资金紧张时，森马则会通过提高付款比例、改善付款条件等，千方百计提高对方的资金利用率。

　　近年，森马从供应链优化入手，一方面逐渐淘汰那些规模小、信誉差的供应商，同时引进一批国内外顶尖水平的新供应商伙伴，并对生产合作流程进行了梳理规范，重点打造高品质、高性价比的产品，以满足年轻一代消费者的需求。在下游，则积极推进代理商的优化和市场渠道的拓展，并重磅推出第十代形象店，推动终端零售的变革与创新。

　　“这是个分工协同的时代，我们始终明白，一个企业没办法把每个部分都做到最强，作为‘整合者’，只有充分整合外部最优质的资源，才能推动企业更好地发展。”在森马常务副总裁徐波看来，这是森马持续快速发展的一个重要原因。

　　正是这种持续的赋能，让森马拥有了一批黏度极高的上下游优质合作伙伴，从而形成一个充满“正能量”的外部生态圈，缔造出得道多助、强者恒强的森马传奇。

　　变普通员工为创业伙伴

　　在前不久举行的森马新春干部大会上，邱光和充满感情地对这个时代、改革开放政策、合作伙伴以及员工表示了感恩，“我们要让优秀的员工，成为森马的股东，来分享森马发展的成果，来促进森马持续有质量的发展！”

　　他的话引来台下一片热烈喝彩。事实上，为员工提供创业平台和机会、让员工成为股东和伙伴这件事，在森马不是“将来时”，而是“进行时”。

　　现年34岁的吴树民来自湖北，2005年大学毕业后入职森马，从普通销售员一路做到巴拉巴拉品牌的销售总监。2015年7月，他带领团队参加森马首届创业大赛，经项目路演、质询、投票等环节，成功当选为森马旗下童装新品牌“马卡乐”的创业合伙人。

　　“我们的目标是成为0～7岁细分领域一个比较有影响力的品牌，通过3年至5年努力，在线下开出1000家门店，销售规模突破15亿元。”说起创业，吴树民头头是道。

　　按照规定，马卡乐这家新公司采取“众筹”方式，其中森马服饰出资63%，吴树民个人出资10%，他的核心管理团队占6%，森马其他中层以上干部则“认购”了剩余“股份”。目前，新公司正进行工商注册，一旦完成手续，吴树民就会上任总经理一职，而公司的盈利，也将按出资比例进行分红。

　　这一全新的平台和机制，让年轻的吴树民和比他更年轻的团队成员感到压力，更充满干劲。而这，正是森马推出这项新制度的初衷。“随着森马事业的不断壮大，仅有利益共同体还远远不够，还要通过合伙经营的形式，发挥员工创业创新的积极性，形成一个事业共同体、命运共同体。”邱光和在多个场合这样表示。

　　2015年，森马正式推出创业合伙人制度。“从现实情况看，合伙人机制符合市场发展的要求，有助于森马业务多样化。”森马副董事长邱坚强认为，此举将使森马企业系统一改过去相对封闭的状态，打造一个更加开放的生态圈，从而引发更大量级的聚变。