日本快消巨头优衣库在最新财报季遭遇业绩寒冬。本土市场表现不佳以及经营策略不当是优衣库业绩疲软的主要原因。作为“快时尚”代表的优衣库接下来会否调整价格策略以及放慢扩张脚步引人关注。SPA零售模式是否已走到尽头？

　　业绩寒冬

　　优衣库的母公司迅销公司4月发布2015财年上半年财报。截至2016年2月29日，受优衣库业绩不振影响，该集团净利润与上年同期大幅下降55.1%，仅为470亿日元(约合28亿元人民币)。

　　据悉，这是近5年来半年报净利润首次同比下降。今年1月的冬季服装降价促销活动等措施使销售收入增长了6.5%，达到10116亿日元，但是利润率下滑，特别是海外业务利润低于目标。

　　数据显示，优衣库2015财年上半年，日本仍为主要市场，而海外市场营收同比增加12.7%，但经营利润同比下滑31.4%，其中大中华地区及韩国的利润均有所减少。

　　其实，优衣库的盈利能力从2015年开始逐渐放缓，同时，本土市场的连连失利让同店销售录得极为糟糕的增长，甚至是倒退。

　　迅销董事长兼社长柳井正在接受媒体采访时表示，“由于进入中国市场多年，年年取得高速增长，导致集团内部策略有所偏差，因此，集团从去年开始采取提价策略，旨在为品牌增长提供更加有力的帮助。可是，这项策略失败了。”柳井正表示，日前优衣库将下调其产品价格，重新启用“简单定价”机制，并多次强调，“这几年的价格上调是错误的。今后将减少以往周末大减价的次数，转而采用压低平常价格来恢复优衣库原有的在时尚和价格上的领导地位。”

　　SPA模式

　　目前市场上的几个国际时尚品牌的零售模式几乎都是SPA模式，这也是将那些传统服饰公司击败的制胜法宝。而其中优衣库被认为是将这一商业模式运用得最成功的企业之一。

　　SPA模式在1986年由美国的服饰巨头GAP最早提出来，柳井正的优衣库则将其发扬光大：包括原料采购、企划、设计、开发、生产、物流、销售、库存管理等在内，对于从生产到销售的各环节实行统一管理的商业模式。

　　实际上在更早前，为了压低零售价，优衣库在上世纪90年代就将其产品的生产地转移到中国内地。这样的模式在日本如此传统的社会最初并不受肯定。和中国市场一样，按照服饰零售业的惯例，在零售商和生产厂家之间通常还有几个代理商或者批发商一起“瓜分”利润。

　　优衣库的做法，在日本国内一度饱受抨击，但不走寻常路的柳井正却异常坚持，优衣库也发展迅速。人们发现服装的价格越来越便宜，不需要季度打折和节日促销，平时进店也能买到价格便宜且质量很好的衣服。

　　逆向SPA模式

　　在日本，不走寻常路的柳井正带领优衣库获得了巨大成功；在中国，也有不走寻常路的周成建和他的美特斯邦威。“美特斯邦威”是中国民族企业自主创立的本土休闲服品牌，十几年的品牌之路，创造了一个经营的奇迹。

　　被誉为中国服饰行业“零售第一人”的程伟雄就是美邦奇迹的见证者之一。2000年到2012年，程伟雄在美特斯邦威的13年时间里，推动了品牌后台的升级换代，也推动了中国服装品牌发展的渠道革新，并见证了一系列华丽数据的诞生：

　　从几亿到超百亿销售额；

　　从全国几百家店到超过5000家店；

　　从单品牌到多品牌运作；

　　从温州、杭州、上海仅三个直营市场到近50个大中城市直营；

　　从小店模式到大店模式转型；

　　从特许加盟为主的商业模式过渡到特许加盟+直营零售双重模式；

　　从制造商到品牌商再到品牌商+零售商双重身份；

　　从私人企业到上市公众企业（市值两百多亿）

　　辉煌过后难免黯然，如今的美邦令人惋惜，同样在走下坡路的还有库存激增的海澜之家。

　　海澜之家年报显示，在营收和净利润都继续保持高速增长之际，库存数据却透露出公司的隐忧。截至2015年年底，公司存货高达95.8亿元，同比增加了57.4%，占总资产的比例超过40%。根据wind数据库统计的A股38家上市服装企业发布的2015年年报，期末存货总量为353.96亿元，占总资产比值为21.47%。

　　美邦在早期作为中国本土服饰企业中的佼佼者无疑走在路的前端，各条路或多或少都有涉足。不管是优衣库还是海澜之家，或许都在走美邦的老路，下一个谁会倒下？

　　程伟雄作为美邦曾经的“老人”，已经意识到了问题，并做出了创新与改变。在市场低迷的情况下，他提出了逆向SPA新盈利模式。

　　整合产业资源，打造快速供应

　　整合渠道资源，变革渠道模式

　　打造盈利店铺，创建强势品牌

　　锻造零售组织，培养超级店长

　　同时程伟雄创办了上海良栖品牌管理有限公司，公司创始团队包含了来自国内外知名服饰品牌的零售管理专家、人力资源专家、渠道整合专家、商品管理专家、终端品牌形象专家等各类服饰产业价值链的一体化专业人才，组建了近百位专家顾问团队，可以为需要帮助的企业提供品牌零售转型系统运营解决方案即逆向SPA赢利模式。