玛玛绨将线上的成功归结为：“结合批发优势做品牌”。为此，它做了三件事：1.风格系统化;2.设计全球化;3.对标韩都衣舍。

　　快速增长的业绩之下，一些原先被掩盖的问题浮出水面。遭遇瓶颈后的四大策略：1.供应链升级;2.调整商品结构;3.价格带多元化;4.会员维护。

　　广州的红棉、深圳的南洋、哈尔滨的红博世纪广场……在这些当地最大的服装批发市场里，綦中俊的线下档口门店都在最显眼的位置，他已经在服装批发界摸爬滚打了30年。

　　行情好的时候，綦中俊店内的服装常常遭到哄抢，商家白天扛一袋钱晚上收一车货，曾带给他年销过亿、净利润过半的收益。2015年3月，綦中俊做了一个决定——关闭所有线下批发门店，专心在天猫经营自主品牌玛玛绨。

　　谁都不觉得这是一个好时机，甚至还冒着破釜沉舟的巨大风险。

　　此时，天猫商城的流量红利已经结束，互联网原创品牌韩都衣舍、茵曼、裂帛早已攻城略地，而且线下传统品牌也已经转战线上，开始争夺线上市场份额。玛玛绨真的能在激烈的市场竞争中脱颖而出?

　　这不是綦中俊心血来潮的决定，而是他看见了一个日渐显现的趋势——2013年10月，綦中俊尝试从批发商转型自主品牌，玛玛绨便是其中一个线上线下同步推进的品牌，一组数据显示：不到一年，线上销量占比迅速赶超线下，占到公司营收的60%。

　　既然如此，何不彻底放弃每况愈下的批发业务?一年半后，綦中俊关闭线下门店，彻底告别批发时代。这个主打欧美街头范儿的潮牌女装——玛玛绨，开始全身心地闯入天猫品牌池。

　　从批发经营转向品牌经营，生产模式和营销手段都需要进行全面转型，玛玛绨快速摸索出一套全新的电商品牌运作模式。

　　2015年，天猫后台数据显示，玛玛绨的店铺排名不断上升，验证了当时壮士断腕的阶段性胜利。依托几款爆款，玛玛绨踩准节奏，迅速上位加入淘品牌二级阶梯队伍。

　　这是一个淘品牌闯入者一夕成为黑马的故事。

　　批发档口转型线上品牌

　　由于出身服装世家，儿子綦少志和女儿綦少敏在设计学院毕业之后，先后回父亲公司当设计师。2013年10月，綦少志独自创立新品牌玛玛绨，主打女性裤装中性风格，分别经营线下批发和天猫旗舰店两大渠道。

　　两条腿走路的模式让玛玛绨一度陷入尴尬。由于走线下批发渠道，批发商对款式与价格更为敏感，玛玛绨需要对线上线下的产品区别设计。由此，綦少敏开始协助线上款式研发，而哥哥则主攻线下。

　　这一年冬天，受到批发市场整体缩水的影响，綦少志设计的秋冬款式在线下遭到严重滞销，而线上的销售却保持着健康增长。权衡之下，2014年4月1日，玛玛绨由綦少敏全面接手，并重新对设计风格和货品结构做了调整。

　　对于做惯了批发生意的綦氏家族来说，“从线下到线上，从批发到品牌”是公司经营转型的第一道坎。

　　首先，从设计上看，虽然一套高速的设计生产机制，从设计到出货最快3天。但批发的设计风格以市场跟风和仿款的形式为主，缺少原创性;转型品牌后，则需要注重整体风格的定位及创新设计。

　　其次，从生产上看，綦中俊虽然有多年服装批发的供应链基础，但多为大批量生产，缺乏多批次小批量，能匹配电商的柔性供应链。

　　爆红的秘密

　　转型之后不过大半年，玛玛绨便以黑马的姿态出现。

　　尽管较晚进军互联网，但玛玛绨进入的潮牌市场尚处空缺，这为它的崛起提供了先决条件。綦少敏回忆，2014年第一次参加潮牌商家会时，天猫平台上的潮牌不过8家，2015年才增加至30多家。

　　鲜明的风格定位很快得到平台的认可。玛玛绨首次参加聚划算品牌团，当天销售额即突破100万元。而此时，玛玛绨天猫店开始赶超线下实体店1000万元的单月销售额。也正是看到这些变化，綦中俊决定全力只攻线上。2015年，玛玛绨年销售额从2014年的2000万元上升至1.3亿元，今年的销售目标为2.2亿元。

　　2014年8月，副总经理汪宏辉加入玛玛绨，主要负责品牌的整体运营。他向《天下网商》透露，目前，玛玛绨线上渠道推广成本占比15%左右，其他个性化流量还在摸索阶段，仍会在库存控制上花费比较大的精力。

　　玛玛绨将线上的成功归结为：“结合批发优势做品牌”。为此，它做了三件事：

　　1、风格系统化

　　玛玛绨由綦少志最初创立，但真正的品牌灵魂来自于妹妹綦少敏。

　　为了能提升品牌认知， 2015年3月，兄妹俩找来马来西亚一家曾经服务过日本知名服装品牌的顾问公司，为玛玛绨重新梳理品牌定位。

　　根据心理学及性格、喜好等维度，綦少敏在两个月内从7000多张玛玛绨原先的设计图片中筛选出最核心的品牌元素，并进一步根据前端数据做出匹配。

　　5月，玛玛绨的品牌文化、故事、定位和风格有了更加系统化的诠释，它没有日式街头风的黑暗、另类，也没有美式嘻哈风的颓废、小众，玛玛绨更接近日常生活穿着的“潮”，不会聚焦于某些具象的图腾，而是在一些固定产品元素的基础上关注泛潮领域。

　　玛玛绨成了都市轻熟女性偶尔“叛逆”的宣泄口。玛玛绨的核心粉丝是一群25~35岁的城市白领，有一定消费能力，目前夏装客单价约为250元，冬装450元。此外，店铺每周四固定上新，每月上新150款左右。

　　2、设计全球化

　　玛玛绨通过参加国际顶级展会了解当下不断变化的个性需求和流行趋势。

　　玛玛绨还会与国外机构合作确定玛玛绨下一个半年的流行颜色、款式等，再走访江浙、广州等地面料厂家确定面料方案，与设计师进一步探讨出设计图稿。一般情况下，设计师3人一小组，每周出1-2次图稿交由綦少敏审批，同时两次审版，一次60多个款式。

　　玛玛绨现有设计师几乎都有5年以上、兼具品牌和批发的工作经验，使得设计通过率维持在65%-70%。玛玛绨将买手制与原创相结合，其中原创占全部产品的30%-40%。

　　3 、对标韩都衣舍

　　早在批发生意时，綦中俊便已自建供应链。如今工厂300多人，一年生产服装60多万件，承接玛玛绨六成的销量，另还有5家合作代加工厂保持长期紧密合作。对于这些厂商而言，玛玛绨的订单已占到产能的70%。

　　玛玛绨将韩都衣舍作为对标公司。“韩都的生产模式是我们学习的对象，玛玛绨对供应链也作出了改革，摸索了一套自己的打法。”汪宏辉说。

　　韩都经验最直接体现在供应链上。为此，玛玛绨将供应链部分成立独立公司分开运营，最大可能保持组织架构的扁平和轻盈。

　　在库存周转方面，玛玛绨改掉原先批发模式下大批量的单款模式，采用类似韩都首单浅库存的做法，并根据价格和销售数据备货和面料。通常情况下，低价产品的首单数量相对较多，常规价格产品的首单数量控制在50-200件左右。首单测试之后，玛玛绨再根据上架7天内的数据，以多批次小批量的方式进行返单。目前，款式返单比例约为60%。

　　以夏天衣服为例，玛玛绨将日销量分为五档，分别是每款20件以上、10-20件、5-10件、3-5件和0-3件，根据库存周转天数计算，最高档可最多备60天库存，中档40-50天，最少的则为30天左右。一旦碰到滞销情况，高价位服装仍将保持一个合理的生命周期，其他则会制定相应的退出机制。

　　而在今年618天猫年中促活动中，保证库存周转的这套标准得到了验证。玛玛绨为其提前备货16万件，预计销售额800万元，按照平均月销量12万件来计算，这相当于40天库存。最终，玛玛绨离目标销售额只差2万元。

　　据綦中俊透露，玛玛绨的返单速度为7-10天，冬天羽绒服从设计到出货的周期为30多天，夏天t恤则为7-8天，而在行业内一件普通的T恤货期周期也要30天。

　　与其他潮牌不同，玛玛绨在做工上强调复杂工艺。綦少敏举例说，2015年秋冬装80%以上的款式至少包含印花、珠片、刺绣等特殊工艺中的两项，既考验技术和效率，更增加了产品价值。

　　遭遇瓶颈后的三大策略

　　快速增长的业绩之下，一些原先被掩盖的问题浮出水面。

　　2015年秋天，玛玛绨天猫旗舰店粉丝突破100万。与此同时，短短一个月，店铺排名从原先的80多名下跌至200多。公司紧急召集了各个环节的负责人，再对比参照其他品牌的运营模式，进一步在供应链、品类结构、价格策略和会员上作出调整。

　　1、供应链升级

　　生产方式的改变，使得品牌对质量的要求更高。

　　2015年，玛玛绨不仅新增了品控部重点抓质量，还成立了面辅料实验室，从源头开始检测控制材料的质量。比如在打版前就检测色牢度、甲醛、ph值、抗起球等，合格之后才去打版、生产大货。此外，面料进货渠道也由原先的中间贸易商为主变为制造商为主，部分面料为独家开发制造的。

　　玛玛绨仍在追求快。汪宏辉表示，“快”很大部分体现在事先基于风险预判的囤料上，但这也是整个生产周期中最难控制的部分。

　　在首单销售额占比仅15%左右的前提下，玛玛绨需要结合市场和商品需求，将市场数据转换成商品数据和前端面料数据，并快速作出反应。尤其在生产周期较长的秋冬季，在没有囤料时面料采购周期占了整个生产周期的一半以上，相比事后备面料，提前备则能减少50%以上的生产反应时间。

　　因此，玛玛绨现在的做法是，常规面料提前备，一些自有开发的特殊面料在上架期间同步备。比如将秋冬卖得最好的衣服库存周转时间延长至90天，先生产60天，另外备好余下30天的面料，这样就能把冬装变成秋装的生产周期。

　　据汪宏辉透露，玛玛绨目前还计划在更靠近面料原产地的山东建工厂，以此降低成本，提升效率。

　　建立全流程的信息化或许是玛玛绨接下来的目标。一方面，玛玛绨正在通过互联网收集更多面辅料采购信息，比如借助淘工厂等线上供应渠道解决代工信息不对称;另一方面，进一步搭建衣服生产周期中关键环节与数据的信息链，实现共享，高效管理。

　　2、调整商品结构

　　2015年之前，玛玛绨仍然以单品模式为主，需要每一季都要有爆款带动整体产品动销率。这是批发模式下忽视系列搭配和品类结构的惯性结果。

　　今年春季，玛玛绨进一步完善产品计划，结合了批发和品牌的思路，60%仍为单款模式，40%的款式开始走系列主题路线。

　　在品类上，玛玛绨过去主要局限于棒球服、T恤和牛仔裤，而今年春天，玛玛绨开始注重品类结构的平衡性，并推出有主题的系列产品。

　　3、价格带多元化

　　尽管玛玛绨的走红缘于压对爆款，但它单月销量3000件以上的款式几乎空白。可见，玛玛绨缺少持续性的爆款产出。綦少敏也意识到，“爆款跟性价比有很大关系，要满足大众需求必然意味着考虑消费水平。”

　　为此，玛玛绨决定尝试多重价格带策略，将此前较为单一的价格区间扩展至五个价格带，以此吸引不同购买力的人群扩大市场。

　　第一，最低的流量价格带，这部分款式由此前的重工和复杂工艺转为突出简单工艺和高性价比，薄利多销，以此吸引更为大众的消费者;第二，低价格带，保证有一定销量的同时有利润;第三，正常价格带，即从2014年到现在为止的常规价格，夏装为150-300元;第四，高价格带，产品个性鲜明且有市场竞争力，追求较高的利润率;第五，风格形象款，量少，形象鲜明并具有重工、工艺繁复的品牌特性，以保持玛玛绨的风格形象和整体调性。

　　但这并不意味着就此模糊原有的品牌定位。据介绍，相对过去的平均价格，中高价格带产品的占比仍然保持在70%以上。

　　玛玛绨的成长路径为其他品牌的线上复制提供了可借鉴的经验。