先上张图：

　　再配个文字说明：2013年时达芙妮的市值超过了170亿，三年过去后，市值跌至17亿左右。对投资者来说，这是一条不回头的伤心线。

　　一个有意思的事情是，问身边的朋友，几乎都是异口同声地说，哦，达芙妮我知道，但我很久没有关注，没有买了。

　　‘我知道’是达芙妮曾经的辉煌，业绩巅峰的时候，达芙妮的女鞋市场占有率接近20%，这意味着内地卖出的每五双女鞋里就有一双来自达芙妮。

　　而‘很久没有关注，没有买了’则话尽了达芙妮当下的凄凉：近日，达芙妮发布盈利预警，同店销售增长率下滑15.9%。尤令人唏嘘的是，继2015年关闭掉805个销售网点后，2016年上半年达芙妮再次关掉了450个销售网点。这几乎是平均一天关掉了2家店的速度。

　　曾经的大众鞋王

　　达芙妮（0210.HK）是中国知名的女鞋品牌，一度被誉为中国中小企业高成长的典范，甚至还有一本书名为《达芙妮模式成功专卖》的书，专门分析其高成长背后的故事。

　　达芙妮国际(1.04, 0.00, 0.00%)前身是永恩国际集团，做代工厂起家。随着业务的发展，达芙妮开始盯上中国充满无限潜力的市场，并发展了自己的品牌——达芙妮。虽然是品牌商，达芙妮之前做的却是‘批发’的生意，严重依赖加盟商的渠道。

　　1999年经历渠道危机后，从2000起达芙妮开始变革，更换品牌标志及店面装潢风格，着手建自营专卖店，经营范围由商场专柜转向街边店。不同的专营店定位不同功能，相互配合，一方面确保新产品的销售，另一方面又清理库存，确保资金回笼。

　　这种全新的模式让达芙妮迅速遍地开花，自2002年起，达芙妮以每年在内地开设数百家专营店的速度进行全面扩张，并迅速扩大在二三线市场的覆盖率。

　　达芙妮的业务主要分为两块，一块是代工厂OEM业务，主要面向的是美国市场，另一块是品牌业务，主要面向中国市场。品牌业务最开始只有达芙妮，2002年公司瞄上北京奥运会的机会，一举拿下阿迪达斯经典系列产品在中国独家经销权，2004年推出针对大众市场的‘鞋柜’品牌，2008年之后又引进了国际鞋类品牌的代理。从2009年起，达芙妮淡出了运动服饰市场，专注女鞋的发展。

　　由于OEM业务的毛利率比较低，达芙妮开始了逐步削减OEM业务在总营业收入中的份额，2003时OEM业务占了半壁江山，2008年OEM业务占比下降到12%，2015年仅占2%。

　　这一战略发展巩固了达芙妮的品牌地位，并借助内地的广阔市场，很好地帮助达芙妮度过了08年的金融危机。2008年公司由永恩国际集团改名为达芙妮国际，更好的凸显了达芙妮以品牌业务为核心的定位。

　　伴随业务的发展与调整，达芙妮的业绩一路高歌。

　　‘漂亮不打折，美丽100分‘，在中国女鞋领域，没有哪句广告词比达芙妮的这句更精彩了。可惜的是，从2012年起，达芙妮风光不再，颓势日现。 

　　大众鞋王跌落神坛

　　再回到第一张月线图。2012年达芙妮的股价达到顶点，经过调整后下半年又有重新抬头之势，但从2013年起，达芙妮的股价再无像样的表现，一路跌到底。

　　股价的背后是达芙妮的业绩疲软。到2015年时，达芙妮十年来首现亏损。

　　事实上，从2011年起，国内的服饰品牌就开始了去库存的阵痛，所以，达芙妮的业绩下滑也有整个行业的因素。但是，在行业去库存的大环境背景，达芙妮并未停下它的扩张速度，直到2015年最终以关闭805个销售网点终结，2016年上半年又关掉了405个。

　　除去行业本身的去库存危机，传统的服饰类品牌还遭遇了电商的冲击。从2011年起，电商进入了发展的爆发期，对于此时线下的品牌来说，庞大的销售网点的渠道优势开始消失，而庞大的租金开支开始成为线下品牌的累赘。

　　对于达芙妮来说，或许更遗憾的是，它并非没有电商意识。事实上，达芙妮是最早拥有电商意识的品牌之一。早在2006年时达芙妮就开始涉足电商，彼时，淘宝上线仅3年，京东也就刚刚开始专注电商。

　　不过在涉足的前三年，达芙妮电商业务是由外包团队完成，到2009年，随着电商市场的发展，达芙妮入驻了天猫，同时开始搭建自营电商公司‘爱携‘，将电商策略分为两块：一块是女性平台策略，着重于女性社区的打造；另一块则是鞋类的营销，借助品牌优势进行全网络营销，并针对线上市场开发网络专供款。

　　然而，这一看似美好的构想却因达芙妮投资耀点100而搁浅。2010年，达芙妮以3000万入股与巨头百度打造网络购物新平台耀点100，占股10%。两年后，被寄予厚望的耀点100倒闭，达芙妮独立B2C的尝试也宣告失败。

　　投资耀点100被认为是达芙妮转型中的一个决策失误，但更重要的事实是，达芙妮对电商业务并未上心。直到2013年，电子商务的字眼才出现在达芙妮的年度报表上，达芙妮对电商的热衷程度可见一斑。

　　其实这也不难理解。对于‘大众鞋王‘达芙妮来说，本身具备很庞大的消费群体，电商每年几百万元的销售额，只是实体店半天的业绩。开一家专营店对业绩能有‘立竿见影’的效果，而电子商务却需要解决一个基本痛点：便宜。价格上，达芙妮主打的是200-300元的价格，这一价格也是许多淘宝鞋店非大牌产品的争夺重点，达芙妮并无优势可言。

　　投入之下难见利润，电商在达芙妮体系里更像是鸡肋。2011年9月，达芙妮电子商务总经理王玉凤离职，原耀点100高管陈炳文入主达芙妮电子商务。而仅一个多月，陈炳文也闪电离职，此后达芙妮电子商务部门便无最高领导人，业务随之陷入基本停滞状态。

　　尽管2014年、2015年达芙妮连续稳居‘双十一’女鞋第一，但达芙妮从未公开过其线上的业绩。据其他消息来源称，达芙妮线上的份额不及其整个盘子的十分之一。可见，比起线下‘大众鞋王’的地位，达芙妮在线上的地位有些尴尬。

　　核心是产品

　　从表面上看，是电商的冲击令曾经成就达芙妮的直营模式的优势荡然无存，店面庞大的开支反而成为达芙妮的累赘。但是，回到消费者的反馈上，‘达芙妮我知道，但我很久没关注了，没有买了’，显然，这简短的话语背后所包含的绝非仅仅是电商冲击可以解释的。

　　所谓致命的电商冲击，其本质是产品的冲击。在网上，消费者能几乎无成本地并快速地与无数的女鞋品牌接触。因此，电商出现后，消费者的眼界日益扩大，品牌在渠道上的竞争程度下降了，产品本身的竞争程度上升了。可以说，电商的出现，彻底改变了渠道为王的经营模式，重新回归了产品本身。

　　回归产品本身，品牌商需要对自己产品品质的专注贯彻到其业务的每个细节上。但是，对品牌商而言，它所需要传递的超越了制作本身的层次。品牌商还需要通过对世界、社会文化的细心观察与关注来汲取创造力和时代气息，以此设计出富有创造性和独特性的产品。

　　对于消费者，尤其是收入处于上升过程中的中国消费者，品质、创造性和独特性是他们最为关注的。

　　达芙妮诞生于1990年，如今是它的第26个年度。然而，如果让人回想起达芙妮的产品有什么特点的话，似乎很难找得出词来形容。在它的业务板块里，它既是品牌商，又是分销商，还是代工厂。与它对专营店快速扩张的专注相反是的，达芙妮对它最核心的产品专注度似乎并不高，从它的年报里，投资者很少能获取关于达芙妮对它的产品的设计、制作和定位上的描述。

　　随着电商的冲击，几乎所有的产品都获得了与消费者接触的同等机会，达芙妮的渠道优势不在，其产品就淹没在了无数品牌的竞争中。

　　尽管从2013年起，达芙妮开始了一系列的变革，包括全新的店面设计、重新启用明星、关店裁员，但是在回归产品本质上，很遗憾，从达芙妮2015年的年报中几乎未得到与之相关的信息，唯一看到下面一段话：

　　投资者看到这里怕只有满满的失望，这段话即没有与投资者沟通达芙妮未来的品牌发展，也没有传递达芙妮的管理层对未来品牌发展的信心。

　　结语

　　达芙妮诞生于1990年，在它的第26个年度里，曾经的大众鞋王身陷各种囹圄：亏损、关店、裁员、加盟商纠纷。在过去的三年里，它的市值由170亿跌至17亿。在过去的一年里，它关掉了1000多家销售网点。

　　从2013年起，达芙妮开始了一系列的变革，包括全新的店面设计、精简团队、扩大电商业务、关掉门店止损、启用明星等，这些举措一定程度上能提升达芙妮的销售率，控制成本。但是，如果达芙妮在其产品的品质、创造性及独特性上无所突破的话，这一系列的变革恐怕并不能帮达芙妮走远。