真正的转型意味着彻底改变客户体验。其实，这也对企业转型的目标与核心提出了正解——以消费者为核心、再造消费者体验。

　　随着11月脚步的临近，“备战‘双·11’”是眼下不少零售品牌最重要的工作之一。无论是营销活动设计、IT技术压力测试还是物流准备，它背后的终极考验其实是商家对消费者体验的把握和满足。

　　如何为消费者带来“好的”体验，对很多企业、尤其是转型中的企业来说，是管理者们的每天思考常态。他们无时无刻不在关心着，究竟怎样的服务和产品才是消费者最需要的，并且，要用什么样的方式把这些产品服务带到消费者面前。

歌莉娅

　　创立于1995年的国内知名时尚女装领先品牌歌莉娅正是这些“转型”企业中的一员。“全渠道转型”是歌莉娅此次转型的关键词。

　　何谓“全渠道业务”？通常，它是指企业为了满足消费者在任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体门店渠道、电商渠道和移动应用渠道等整合方式销售商品或服务，并在所有销售渠道向消费者提供无差别的购物体验。

　　歌莉娅将“全渠道业务变革”的战略转型归纳为“一个核心、三个方面”，即以消费者为核心，从 “人、货、场”三个方面为消费者提供更多的订单交货方式、无缝的消费体验、扩展供应链能力以及增强消费者实体店内的体验等方面。

　　转型从来都是知易行难，尤其对“有历史”的企业而言，如何准确判断并确定转型的方向、如何应对企业思维定式和惯性、如何让员工理解转型的要义、如何平衡多方的利益……都实实在在是“技术活儿”。

　　歌莉娅副总裁邓智接受了《商学院》杂志的专访，畅谈歌莉娅此次的“全渠道”转型中的战略决策、管理应对。管理是实践的艺术。希望歌莉娅的转型实践可以给更多企业管理者启发。

　　消费者需求才是转型的终极动力

　　作为“触网”较早的中国服装品牌，歌莉娅在2008年就开始发展电商业务，实现了业务的跨越式发展。但作为一家积极创新的企业，其实歌莉娅一直在思考如何更好地洞悉消费者需求；如何能够让供应链体系和库存机制更创新，改变以往单一订货、单一售卖的方式；如何整合线上、线下渠道提升消费者体验。于是，从2014年底，歌莉娅就携手IBM开始思考全零售渠道的规划和搭建。

　　邓智坦言，在2014年前后，经济下行的大环境给鞋服行业带来了巨大的压力，似乎整个市场变得“清淡”起来，企业明显感觉挣钱难度增加。“但你会发现另外一个现象。”邓智说，“有一些品牌的开店速度依旧不减，比如优衣库、无印良品等。”歌莉娅看到的是“市场并不是在拒绝所有的鞋服品牌。”同时，智能互联的时代，赋能了消费者，让他们发生了很大的变化。比如，他们需要更透明化、智能化的体验，他们有更多跨渠道购买的需求等等。

　　“不同于设计师品牌主要是传达设计师的理念和主张，我们的品牌更加注重的是消费者的需求。”邓智说，“结合时代的变化带来消费习惯的变化、消费的升级和对个性体验的追求。我们开始思考，要做出改变。”

　　事实上，歌莉娅从2014年9月份开始思考全渠道是否要去规划和搭建。随着企业在各种渠道与消费者触点的增加，没有协同一致的渠道和消费者触点将会导致消费者体验下降。在相关机构的调研中，我们看到了消费者通常会对以下的“不一致”产生不好的体验：营销信息的不一致、定价的不一致、服务的不一致。显然，全渠道一致的消费者体验对增强消费者忠诚度是重要的，毕竟作为消费者，更在意的是满足我的需求，而不是在某些特定时间特定环境。

　　歌莉娅思考的重点是，如何打通线上线下，如何让顾客的体验更好，如何能够做好精准的营销，歌莉娅还希望能够把有限的店铺变成无限的店铺。基于IBM电子商业的能力和经验，歌莉娅和IBM合作发展“以消费者为核心”的全渠道转型，围绕“人、货、场”三个方面，驱动“能看见、能管控、能了解”的全渠道业务变革。

　　真正的转型意味着彻底改变客户体验

　　这是朗涛公司执行总裁安德鲁·韦尔奇的话。其实，这也对企业转型的目标与核心提出了正解——以消费者为核心、再造消费者体验。

　　“‘双11’的具体营销策略我们还不能透露。”邓智说，“但可以分享的是，今年‘双11’，消费者从歌莉娅电商渠道购买的产品一定是从距离你最近的门店发货，而不全是从广州总公司这边发货了。这从很大程度上解决了中国消费者对物流‘快’的体验诉求。”

　　这个看起来似乎“不复杂”的事情，对歌莉娅这种全国600多门店，有自营、有加盟、渠道众多的零售企业来说，整合并非易事。

　　邓智介绍，门店改造是全渠道业务转型的第一阶段。通常，女装的销售有其特点，一旦一家门店的某款服饰断码，该款服饰就会全码下架，造成大量库存堆积。这对企业和消费者体验来说，是个“两败俱伤”的结果。歌莉娅决定实行全国一盘货，于是，便进行库存改造和门店改造，让加盟商、品牌商和直营店之间库存信息打通，产品的销售不再受区域限制，也不会因为颜色尺码不全而受到影响，门店可以灵活调配商品，增加门店的库存周转率，提升单品销售机率，这也意味着扩大了产品销售的半径，更让一线员工增加销售收入。这是带给员工最实际的利益。最重要的是，这改变了消费者的体验，让消费者可以实现所见即所得。尤其是女性消费者的消费购物心理。

为什么要向“全渠道”转型，就是要让消费者在任何平台都能享受到没有差别的购物体验。上述打通库存是其中要点之一，实现线上线下同款同价，也是非常重要的举措。这样，才能“发挥整体服务消费者的综合效果。” 曾经，一些线下零售商为了让线上平台更快得到推广，会专门为电商平台设计款式和定价，但随着消费者购物逐渐希望实现平台的穿越，线上线下两个体系让那个消费者对品牌的一致性有了不好的体验。 也因此，早在2014年年底，歌莉娅做了一个业务调整：取消部分电商专供品牌操作。这样，逐步使得线上、线下同款同价，共享库存。

　　歌莉娅认为，无论是上述库存共享还是线上线下同款同价，都要求零售企业围绕渠道融合目标，消除内部运营孤岛，实现企业内部信息共享，让各部门可以无缝对接。

　　对歌莉娅来说，挑战还在于其运营模式，成立于1995年的歌莉娅，经过20多年的发展，在全国有600家门店。 这就意味着，如果要推进打通库存、统一线上线下的订单，实现同一盘货同一价格，面临的是如何与代理加盟商建立公平的利益分配机制和庞大的资金投入。 但在歌莉娅看来，全渠道是零售的趋势和未来，转型势在必行。“重要的是，在转型和未来的经营中，不能简单地把加盟商看成加盟商。”邓智说，“未来加盟商会走向一个类直营的经营模式。现在的‘一盘棋’正是为将来布局。”

　　据了解，利用IBM电子商务的能力和经验，歌莉娅目前已经达到库存共享和销售的统一化管理，门店订单可通过总仓发货，歌莉娅也具备了“门店”+“电商”的多种销售模式。无缝衔接的买、退流程让歌莉娅能够随时随地，任一触点与消费者进行互动和沟通，大大提升了消费者体验。

　　没有传统的企业，只有传统的思维

　　任何企业的转型都是“一把手”工程，因为企业运营的挑战其实就是人的挑战，老板要先下决心，让公司的资源可以配合。“没有传统的企业，只有传统的思维”邓智很认同这句话，传统企业的转型往往受制于自身的不够开放、不能拥抱变化。据了解，在歌莉娅转型之初，歌莉娅董事长在正式场合为公司转型下达军令状，并且跟员工，以及所有加盟商逐个进行过交流。

　　改变思维的认知之后，首要的事情就是在组织架构上的变化与整合。这样做的好处是加快信息的流动和决策速度，并且目标明确。

　　另外，邓智还介绍，“前台”，就是门店层面，至少减少了两层结构，部分店长可以直接向大区经理汇报工作，一方面，能让听得见炮火声音的贡献最大的决策建议，一方面让这些店长受到重视，自己的职业发展空间被打开。这一定会从一定程度上增加他对企业的忠诚度。“组织架构的调整，使得人员精简了15%，但销售额不减，利润率上升。”邓智介绍。

　　接下来就是夯实员工对转型的认知。通过信息化的改造，歌莉娅把转型需要做的培训都通过APP的形式来实现，“把原来相对集中固定的培训时间和课程切碎，让新员工能够快速了解产品、品牌、文化和设计理念。”邓智介绍，“每个员工会有一个学习帐号，后台记录他的成绩，到一定分数的时候给一些奖励。‘游戏化思维’符合90后年轻员工的需求。”这也使得培训的过程加快，效率提升。

　　在外部，最微妙的就是与加盟商的关系。在邓智看来，未来企业与加盟商将会走向“类直营”的模式。“他们不仅仅是帮我们运营某个区域的产品和品牌，我们可以复制歌莉娅的管理模式、铺货模式、库存管理等，将这些导入到加盟商的管理体系中。可以让它成为歌莉娅的‘一份子’，为它提供信息化建设、员工培训、内部管理方法等等。”邓智介绍，“未来，歌莉娅跟这些加盟商的组织关系并不重要，重要的是让他感觉到自己是大组织的一员，大家可以共进退，同时，有能力来驱动它来做这样的事业，比确定它在组织中是个什么位置更重要。或者，你可以看它是个开放组织。目前，歌莉娅正在推一个文化，要求所有的高管认领1~2个加盟商，介入到他们日常管理中，了解他们的所需所求。只有这样，才能了解到他们发生了什么，才能知道如何把加盟商团队像自己的团队一样带好。”

　　目前，邓智就认领了两家加盟商。从与这些加盟商的接触中，邓智感受到他们的感激之心和对公司发展的认同。“企业转型，激发大家的信念也很重要。”

　　眼下，歌莉娅除了备战“双11”之外，还有2016年就开始的店铺新形象。邓智介绍，“在新门店中，无论是动线的设计还是客户的体验，都更加简捷时尚，让用户感觉到我真的是来买衣服的，我可以融入其中。另外，门店还会有一些智能化设备的加入。这些改变的核心在构建消费者的体验。”