“竞争”从来都会刺激有潜力的参与者变得更加强大，成为驱动一个行业成长的外在动力。美邦等本土品牌在早期市场红利时代经历了短暂的温水煮青蛙式的舒适生活，Zara、H&M等国外领先企业进入中国市场后，给这类本土企业真正带来的并非是表面上的短期业绩挫折，而更多是市场意识的觉醒与成熟、内部核心竞争力的加速构建与完善，以及产品的快速跟随与创新超越

　　美特斯邦威2016年第三季度报告公布：报告显示该公司当年截至报告期收入达47亿，同比增长8.83%；虽仍有少量亏损，但比上年同期已减损12.73%，净利润有望快速扭亏为盈。这家颇受关注的中国时尚零售业领军企业，在面临3年内业绩持续下滑以及整个中国实体零售业依旧低迷的行业背景下，通过三季报着实释放了明显的积极信号。那么这是否意味着，这家聚光灯下的公司已经迈入了新的健康发展轨道？其背后又折射出中国时尚零售企业怎样的经营现状与转型升级之路？

美邦

　　业绩连降，转型见效慢

　　在披露的三季度财报中，2016年1-9月美邦实现营业收入47.11亿元，同比增长8.83%；净利润-1.54亿元，比上年同期减亏12.73%；三季度归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润亏损9545万元，较上年同期微降7.63%。从2015年遭遇上市首次亏损后，美邦一直没能走出亏损阴影。

　　2008年，美邦在深交所挂牌上市，上市之后，股票逆市大涨51%，周成建身家超过160亿元，成为中国服饰业的首富。但2015年，美邦营业归属于上市公司股东的净利润为-4.32亿元，同比大幅下滑396.57%，这是美邦上市以来首次出现亏损，门店数量也从5220家降至3800家。

　　事实上，美邦并未坐视业绩下滑无动于衷，而是在多品牌和互联网方面动作频频。2008年，美邦试图从H&M、Zara等快时尚品牌手中分得一杯羹，高调推出时尚品牌ME&CITY，并且大手笔签下当时炙手可热的《越狱》主演温特沃斯·米勒担任形象代言，不过仓促进入市场的ME&CITY当年实际销售额不足亿元，2009年营业收入也只有3.5亿元，且一连亏损多年。

　　在互联网方面，美邦的探索并不晚，不过并未有实质性进展。2013年美邦开始搭建O2O平台邦购网。不过O2O概念慢慢沉寂，邦购网也几经沉浮。2015年美邦推出“有范”App，将集团线下4000家门店带来的数亿人次的客流和1000万的会员转化为平台用户，并通过向入驻品牌抽点、与卖家通过多种合作方式分成来盈利。有范通过赞助三季“奇葩说”提高了知名度，但具体在商业进展上却看不到明显突破。

　　实体企业的转型升级究竟被外在因素驱动，还是中国产业发展的必由之路？

　　行业内一种流行的观点是，外资品牌零售商的进入与竞争，使得本土品牌和零售商倍显疲弱，难有招架还手之力。但如果我们回顾汽车、日用消费品以及量贩式购物等外资品牌进入国内较早的零售行业，不难发现，众多本土品牌已经或正在卷土重来，在市场中重新占据举足轻重的地位，甚至在某些细分领域扮演领导角色。其实，“竞争”从来都会刺激有潜力的参与者变得更加强大，成为驱动一个行业成长的外在动力。美邦等本土品牌在早期市场红利时代经历了短暂的温水煮青蛙式的舒适生活，Zara、H&M等国外领先企业进入中国市场后，给这类本土企业真正带来的并非是表面上的短期业绩挫折，而更多是市场意识的觉醒与成熟、内部核心竞争力的加速构建与完善，以及产品的快速跟随与创新超越。

　　电商也被广泛认为是冲击实体经济的重要因素。美邦所在的服装行业被视作电商化最为严重的一个行业。而在笔者看来，所谓的“互联网冲击”无非是互联网经济作为“新的商业模式、零售模式”在诞生之初发出的响亮啼哭罢了。电商惊醒了传统零售，但从来没有、也不会去真正替代实体产业。电商是线上零售商，不可能取代品牌商、生产商和线下零售商。作为新“零售与客户服务”的触点，走向成熟的互联网正在与品牌商、线下零售商、生产商深度融合，形成新的商业形态、为消费者创造新的全渠道购物体验，与实体企业一同驱动消费升级和产业升级。

　　以美邦为例，互联网正在成为其进行转型升级的内部必要工具或外部合作伙伴，帮助美邦加速形成新的商业形态、产品体验和销售模式。美邦曾多次向内部和外部发声说，今天公司及整个行业的困境，主要是由于自己过去不成熟，没有构建起具有竞争力的产品体系、运营模式，及标准高效的管理体系。这一实例说明，在粗放式跑马圈地的时代结束后，本土企业正在外资和电商等外在市场因素的驱动下，力争通过核心竞争力及市场领导力的重构，带领企业进入发展的全新阶段。

　　转成什么，升到哪里？

　　纵观近年来传统产业的转型之路，“转行”的不少，而成功“转型”的实在不多。包括服装行业在内的实体企业多通过多元化投资的路径来寻找企业发展新的增长点，规避原有行业中因自身竞争力不足所带来的可持续发展风险。服装行业中，完全电商化或投资房地产的多元化企业比比皆是。但“转型”不是“转行”，尽管多元化投资可能帮助个体企业自身提升营收的稳定性，但只有“转型升级”才能从本质上促进产业的进步和市场的发展。

　　美邦是中国服装行业最早开始虚拟经营和加盟经营的开创者之一。在今天的行业困局中，美邦的转型选择更加彰显了其民族感和责任感，力图以工匠精神和创新精神，重塑内部核心竞争力和外部市场竞争力，驱动并引领中国的消费升级与经济结构转型。这看似是一条相对艰难的升级变革之路，但却是中国实体产业的出路与正途。

　　在2008年上市时，美邦曾提出要赶超全球快时尚领导品牌Zara。但今天的美邦并未试图简单抄袭和复制Zara。从表面看，美邦今天的确没有实现Zara的产品开发周期、上新频率，以及全直营零售模式，但这家公司正在通过美邦品牌的多风格裂变，走向极致单风格品牌体验的新发展模式。美邦新的NEWear、HYSTYL、Novachic等风格化品牌组合中，每个风格对应不同的消费者生活态度及生活场景，不同的时尚内涵及更新速度，不同的城市级别和商圈业态，因此各风格品牌间在产品开发模式、开发周期、上新频率、渠道选择上都正在形成各自与之相匹配的差异化运营模式。这家曾经的多风格大众休闲服装零售企业正在以“消费者聚焦”和“商业模式创新”的方式追求其回归中国时尚领导品牌的梦想。

　　关键要素是什么？

　　很多时尚零售企业当面临内忧外患、业绩萎靡不振时，往往病急乱投医，盲目求变求新，结果非但于事无补，反而雪上加霜。美邦在过去业绩下滑的几年中，也曾经苦苦寻找问题的根源以及医治的良方。在积极尝试互联网创新、市场创新后，这家公司逐步领悟到，其实“不忘初心、回归专业”才是企业走出困境最根本的成功要素。敬畏市场、敬畏消费者，以“工匠精神”专注研磨品牌力和产品力，才是企业的根本、才是企业重新焕发生命力的关键。

　　工匠精神，就是潜心修炼新的核心竞争力。苹果、IBM、优衣库、无印良品都曾在辉煌后进入蛰伏和转型期，从而迎来了企业的再次辉煌。这些案例说明：企业进入转型期理应韬光养晦，才能在转型完成后厚积薄发。静心修炼的时候，并不急于到市场上翻云覆雨。没有“潜龙勿用”，何来“飞龙在天”？

　　通常来讲，本土企业往往更接地气，尤其是对一线城市之外的市场环境可能更加熟悉。这原本可以成为其拓展市场的优势。但在美邦，企业的核心管理层已经意识到，与外资企业相比，公司存在几个关键的短板：消费者思维缺乏、市场定位不够聚焦、产品研发的重视与能力不足、品牌建设与管理经验不足、缺乏现代企业系统化-标准化-精益化管理能力等。因此，美邦正试图“以质量为速度，以效益为规模”，通过“更加专注”和“更加专业”的方式赢得市场。以消费者精准聚焦为例，对存量业务，美邦通过大数据分析已上市产品适销性来指导下一季的产品结构优化；通过互联网预售来优化产品开发效率，提升新品适销性；通过持续而深入的消费者画像研究，了解消费者的生活态度、生活方式、风格喜好、生活场景，结合时尚趋势与社会趋势，为产品精准开发提供输入。

　　相对于工匠精神的“求好”，企业转型同样要力图“求新”。一方面，企业需要“求新”来加速新陈代谢，形成正确的能力布局。比如，在新的渠道转型策略下，美邦仅在2016年前三季度就已开发新店800余家，预计全年新店开业1000家，从而有效替代过往因选址粗放或商圈转移而形成的大量低坪效、低盈利店铺。另一方面，企业“求新”的重要方式是快速低成本试错。能够创造未来的企业一定要有不断“试错”的勇气、态度、实践及毅力，并通过“试错”中学到的经验迅速优化与成长，从而摸索出更加行之有效的模式与产品。

　　美邦通过邦购和有范大胆尝试互联网创新，不仅有效澄清了实体企业“+互联网”的正确转型模式与方向，更是通过快速迭代与体验优化，为邦购和有范找到了可盈利的产品运营与创新方向。转型创新从来没有金钥匙和速成法则，在试错中快速调整和优化将是传统企业借用“互联网思维”有效创新的必由之路。

　　从当年的行业领头羊到如今的谷底，美邦的创始人周成建将问题指向消费升级下，以价格敏感吸引消费者的企业丧失了竞争力。周成建在2016年全零售大会时尚发展论坛上直言，“包括美邦在内的大部分服装品牌都是受益于20年前的市场红利和成本迅速做大，曾经的成功导致我们盲目自信，在过去5年，互联网大势所趋，消费者的价格敏感越来越明显，这导致我们丧失了原来的竞争优势。”

　　周成建表示，未来20年的机会比之前20年更大，但需要重构品牌竞争力，以品质为核心，展现生活态度和生活方式。