“经济不景气，消费疲软、市场竞争激烈”成为年报中普遍提及的说辞。转型之路波澜曲折，技术蝶变、零售改革、供应链管理、多品牌策略、“实业+投资”……进入改革深水区的闽派男装，在巩固和调整自身主要业务和模式的同时，也更多地尝试新的模式、方向和手段，以寻求新的增长点和突破口。

 

 

 

　　业绩普降 九牧王“一枝独秀” 

　　2016年九牧王实现营业收入22.71亿元（人民币，下同），同比增长0.65%；净利润4.23亿元，同比增长4.63%。九牧王的营业收入、归属于上市公司股东的净利润、每股收益指标较2015年略微上升的业绩，在同期本土男装中算是“一枝独秀”了。

　　虎都去年业绩便遭遇断崖式下跌，为本土上市男装企业中跌幅最大的一家。虎都的营业收入减少36.7%至11.86亿元，净利润同比减少54.4%至1.32亿元。由于虎都去年终止了一些还款记录不良的分销商的合作，致使销售量下降，进而影响了全年业绩。

　　虎都业绩的下滑并不是个案。自2013年起就一直保持增长的卡宾，去年亦遭遇滑铁卢，净利润下滑幅度达到36.8%，净利润仅剩1.81亿，卡宾服饰对此表示，由于销量下跌及销货退回和积分返利拨备增加所致。此外，零售折扣的上涨也削减了卡宾服饰的利润收益。

　　利郎去年的日子也不太好过，虽然去年的净利润5.4亿元，远在七匹狼、卡宾、虎都之上，但受副牌L2的拖累，仍比去年下降了13.6%；24.12亿的营收比上年同期下降10.3%。

　　七匹狼去年收入则高于上述四家，但净利润已连续四年下降，去年实现净利润2.67亿元，同比下降2.14%。净利润下降更重要的原因则是由于存货跌价及坏账计提而导致了较大金额的资产减值。

　　伴随着业绩下滑同时出现的，还有门店数量的锐减，关闭低效门店成为近年来闽派男装的常规做法。去年利郎总店铺数量为2575家，较2015年的2985减少410家。其中LILANZ的零售店数目净减少260家至2400家，L2的零售店数目净减少150家至175家。此外，卡宾去年关闭了160家门店，仅剩899家，虎都则由2015年度的1533家缩减至1326家。

 

 

 

　　记者观察 

　　过去很长一段时间内，中国服装市场被看作“取之不尽用之不竭”，总有极大的开发潜力。但随着过去几年国内品牌的高速增长及国际品牌的不停涌进与渠道下沉，潜在购买力已经所剩无几，现有的市场蛋糕也面临更多玩家的争夺和蚕食。

　　这种潜力见底后逐渐显现的天花板效应，会在盈利模式相对单一、体量和核心竞争力都稍弱一些的品牌身上首先反映出来，并逐步扩大其影响范围。这一背景下，近年来本土男装相继出现营业额下降的状况，出现年报部分数据下滑。

　　随着宏观经济环境、消费习惯、产业链环境变化和商业模式的变化，男装特别是闽派男装面临调整。面对不利环境，闽派男装寻求新的突破，但在报告期内，相关努力仍未呈现积极结果，本土男装仍处于深度调整与转型发展阶段。

　　这轮改革中，闽派男装可谓“船大难调头”。此番闽派男装面临的不是商品或者渠道某一个模块的调整，而是之前整个商业模式的变革。传统经营习惯和经营方法是变革最大的敌人，如果选择快速调整，可能会加大企业经营风险，但稳健的调整会拖长调整时间，从而可能带来机会的消失。谁能协调好之间的关系，谁或将率先从改革深水区走出来。

　　零售转型 线上线下融合加速 

　　传统市场萎靡不振，但并不意味着需求端的萎缩。零售端的革新是闽派男装针对消费疲弱开出的药方。

　　去年以来，虎都内部进行了大刀阔斧的改革，全面向新零售转型。2016年12月，虎都与北京神州集客电子商务有限公司及李炳棋签订合营合同，拟于中国境内设立合营公司，用作开发线上时尚平台。虎都表示，致力开发一个自己的线上线下零售平台，这一模式能为时尚品牌商提供另一个快速及低成本的渠道，进入国内线上线下的零售市场。

　　近几年来，电子商务业务的迅速发展及新媒体便捷销售渠道的兴起，改变了零售行业及消费者的购物体验。2015年6月卡宾开设发展自身的电子商务渠道以及挖掘市场潜力。在天猫、京东及微信等热门电子商务平台及公司官网经营网上店铺。去年，卡宾网上平台营运的零售收益由2015年的1.72亿元增加43.8%至2.47亿元。

　　此前在电商方面未有过多动作的利郎也透露，计划在今年下半年建立网上销售的独立团队，更积极发展网上销售业务。

　　强渠道，是现代零售业的核心。七匹狼持续进行渠道的整合和再分类工作，布局“线上”与“线下”，区分品牌店、工厂店及优厂点，优化经销体系，激励直营体系，并积极推进新商业模式建设。

　　2016年，七匹狼线上渠道继续保持了较高增速的发展，共实现营业收入约9亿元，比去年同期增长超过30%，其中针纺系列产品的销售收入约4亿元，同比增长超过50%。报告期内，七匹狼线上业务一方面继续承担原有的库存清理功能，另一方面，作为独立核算的事业部，电商部门努力创新发展模式，通过与合格供应商进行深度合作，进行户外运动系列等电商专供产品的经营。

　　九牧王也在持续推进线上线下一体化。“九牧王”品牌电商业务实现营业收入2.09亿元，较上年同期增长28.81%。报告期内，九牧王对线上业务进行重新规划，电子商务业务定位由原来的去库存为主，变为销售线上专供款为主，公司建立了专供线上销售商品的产品研发小组，针对线上销售商品实行单独的商品企划、商品开发和采买。在C2B定制业务上，九牧王加大了线上线下渠道的拓展，在线上与天猫、京东推出“名师专属订制 约惠毕业季”等活动。

 

 

 

　　记者观察 

　　有效运营的终端渠道是保证企业盈利能力的关键，当下渠道整合能力将决定男装企业的生死。丛林还是那片丛林，线上线下的融合是大势所趋，找到切合实际的打法才是生存的关键。单纯的电商,或单纯的实体店或者线上线下割裂运营的，都将困难重重。

　　线上线下的融合，绝不是简单的手机支付，也不是简单的同款同价，而是基于各自的展示空间、购物体验，给予线上线下不同的功能定位并分策略运营。无论什么渠道，面对的是同一群消费者，线上线下融合的意义，在于为这群消费者提供更加便利的购物体验——这正是消费升级的关键趋势之一。

　　在线上线下零售加速融合的背景下，传统服装品牌企业通过提升信息管理系统，进一步打通线上线下商品、物流、用户、服务等环节，实现全渠道运营，为消费者提供更多选择、更便捷的购物体验。

　　同时，服装品牌企业的渠道精简与调整仍在持续，与渠道数量减少、开店速度放缓同时存在的，是消费体验的持续强化和零售运营的精细化发展。为满足消费者对购物体验的诉求，增加消费者在门店停留的时间，品牌集合店、生活文化体验店等新兴渠道业态应运而生，单店面积逐渐增加，服装品牌对优质渠道资源的争夺更加激烈。为了更快速地对市场需求做出反应，服装品牌企业渠道日趋扁平化，直营化与加盟类直营化管理成为趋势。

　　“商品为王” 市场倒逼供应链变革 

　　一个值得关注的现象是，“商品为王”的时代背景下，本土男装除了不断提升渠道力外，也在努力提升产品力。通过不断优化供应链，压缩产品成本，加快供货速度，加强产品与销售店铺的匹配程度，精准化商品管理。七匹狼如此，九牧王、利郎也如此。

　　在供应链建设方面，七匹狼推动公司供应链模式的变革和创新，构建以市场为导向的优质供应链体系。采用“承包”“合资公司”等模式与优质供应链建立创新的合作模式，将供应链前端业务前移到供应商，在充分发挥供应商积极性，节省公司内部费用及管理程序的同时，将公司后端供应链从跟单、品管等传统工作逐步升级为供应链平台。为加快公司供应链的快速反应能力，七匹狼还建立快反项目组，致力于打造有序、快速的供应链体系，促进“批发”模式向“零售”模式的转型，努力促进业绩提升。

　　无独有偶。九牧王实施以市场为导向的供应链管理，采用业务纵向一体化模式，对设计、研发、生产、销售等主要环节实施有效的控制，以对市场需求做出快速反应。“通过分布在全国的销售终端了解当地的市场趋势及不同消费群体的喜好，并借助公司的设计研发能力，开发出反映最新时尚趋势的产品。”

　　近年贯彻“提质不提价”策略的利郎，坚持用原创的设计、高品质的产品、高品质的服务和平易近人的价格，以此赢得新老消费者的青睐。如何做到如此？利郎便是加强供应链管理，使营运效率有所提升。在执行“提质不提价”的同时，专注做好成本控制，提高性价比。

　　利郎表示，与供应商保持良好的业务关系，有利于供应链管理，使集团能选择合适的面料供应链及加工厂，以控制成本的同时亦能保持产品的品质。2016年下半年提升库存管理电脑系统，以更有效管理存货。降低代工采购比例和提高原创产品比例的同时，增强产品性价比，与消费者分享整合供应链带来的成果。

　　此外，部分服装品牌企业开始尝试适当增加订货会频次，降低订货会订单占 比，提高补单比例等方式缩短产品周期，并通过生产、物流的柔性化与智能化改造提高产品周转速度。虎都便是如此，其认为将展销会的频率由每年两次增加至每年六次，能减少由研发而制成成品的整体开发时间，加快对市场需求的反应。

　　记者观察 

　　服装零售行业的上游涵盖了从最上游的棉、丝、毛、化纤等原料提供，到纱线行业、坯布行业，再到染整行业和服装加工制造行业，环节较长。同时，由于不同类型企业所使用的专业生产设备及需要的专业能力存在差异，除个别企业具备覆盖相对完整的产业链环节的能力外，大多数企业仍分散于产业链各个环节。上述特点，决定了服装的成本、生产周期及质量受到多个环节的制约。

　　基于该现状，服装企业一方面纷纷调整供应商结构，进行集中采购，利用规模化优势降低单位采购成本；另一方面整合上下游资源，从而在柔性供应链上抢得先机。

　　消费需求的个性化、多样化要求服装品牌企业建立更具有柔性的快速反应供应链，但在中高端男装行业传统的两季订货会模式下，产品从订货到实际销售周期较长，存在因适销率低而导致库存积压的风险。由于中高端品牌使用较多的非常规面料，其生产周期较长，且面料均有一定的起订量，因此部分服装品牌尤其是中高端品牌短期内难以实现完全的柔性供应链，传统的订货会模式短期内难以根本改变。为此，部分服装品牌企业开始尝试适当增加订货会频次，提高补单比例等方式缩短产品周期，提高产品周转速度。

　　“多品牌运作 有人欢喜有人愁 

五家本土男装企业中，取得营收、净利润双增长的九牧王，初步完成公司战略布局，构建多品牌的业务模式。2016年，“九牧王”品牌围绕“零售转型”“做强男裤”为核心开展各项工作。报告期内，实现营业收入21.5亿元，较上年同期下降2.74%；“FUN”品牌实现高速、良性的增长，报告期内实现营业收入7443.33万元，较上年同期增长153.14%；公司时尚品质品牌“J1”于2016年春夏推出，定位于现代、精致、潮流的时尚品质男装，目前商品风格仍处于探索阶段。报告期内“J1”品牌拓展门店19家，实现营业收入1432.40万元。

　　九牧王的多品牌战略中，“FUN”品牌的表现可谓抢眼。“FUN”品牌通过举行全国巡回X光潮流艺术展、参加伦敦时装周POP UP（快闪）展览会，集合众多新锐潮流与艺术，颠覆传统的服装设计灵感，带来不一样的潮流艺术体验；渠道拓展方面，2016年“FUN”品牌加大渠道拓展力度，以华东区域为主，逐步向周边城市拓展；同时，推出第三代店铺形象，以配合不同产品风格线。

　　卡宾是本土男装企业较早专注多品牌策略的企业之一，卡宾认为针对不同客户群推出广泛的服装产品是业务增长的关键。2016年，在卡宾集团的卡宾休闲、卡宾都市、卡宾潮流及凌晨零点的四个男装品牌中，卡宾休闲及卡宾都市分别为收益贡献80.4%及15.7%。

　　然而，并非每家男装企业的多品牌策略都能实行顺利。利郎便在2016年年报中透露，将砍掉子品牌。年报显示，利郎的子品牌L2销售额减少25.2%至1.74亿元，净亏损4960万元。记者观察服装零售行业的上游涵盖了从最上游的棉、丝、毛、化纤等原料提供，到纱线行业、坯布行业，再到染整行业和服装加工制造行业，环节较长。同时，由于不同类型企业所使用的专业生产设备及需要的专业能力存在差异，除个别企业具备覆盖相对完整的产业链环节的能力外，大多数企业仍分散于产业链各个环节。上述特点，决定了服装的成本、生产周期及质量受到多个环节的制约。

　　基于该现状，服装企业一方面纷纷调整供应商结构，进行集中采购，利用规模化优势降低单位采购成本；另一方面整合上下游资源，从而在柔性供应链上抢得先机。

　　消费需求的个性化、多样化要求服装品牌企业建立更具有柔性的快速反应供应链，但在中高端男装行业传统的两季订货会模式下，产品从订货到实际销售周期较长，存在因适销率低而导致库存积压的风险。由于中高端品牌使用较多的非常规面料，其生产周期较长，且面料均有一定的起订量，因此部分服装品牌尤其是中高端品牌短期内难以实现完全的柔性供应链，传统的订货会模式短期内难以根本改变。为此，部分服装品牌企业开始尝试适当增加订货会频次，提高补单比例等方式缩短产品周期，提高产品周转速度。

　　“多品牌运作 有人欢喜有人愁 

　　五家本土男装企业中，取得营收、净利润双增长的九牧王，初步完成公司战略布局，构建多品牌的业务模式。2016年，“九牧王”品牌围绕“零售转型”“做强男裤”为核心开展各项工作。报告期内，实现营业收入21.5亿元，较上年同期下降2.74%；“FUN”品牌实现高速、良性的增长，报告期内实现营业收入7443.33万元，较上年同期增长153.14%；公司时尚品质品牌“J1”于2016年春夏推出，定位于现代、精致、潮流的时尚品质男装，目前商品风格仍处于探索阶段。报告期内“J1”品牌拓展门店19家，实现营业收入1432.40万元。

　　九牧王的多品牌战略中，“FUN”品牌的表现可谓抢眼。“FUN”品牌通过举行全国巡回X光潮流艺术展、参加伦敦时装周POP UP（快闪）展览会，集合众多新锐潮流与艺术，颠覆传统的服装设计灵感，带来不一样的潮流艺术体验；渠道拓展方面，2016年“FUN”品牌加大渠道拓展力度，以华东区域为主，逐步向周边城市拓展；同时，推出第三代店铺形象，以配合不同产品风格线。

　　卡宾是本土男装企业较早专注多品牌策略的企业之一，卡宾认为针对不同客户群推出广泛的服装产品是业务增长的关键。2016年，在卡宾集团的卡宾休闲、卡宾都市、卡宾潮流及凌晨零点的四个男装品牌中，卡宾休闲及卡宾都市分别为收益贡献80.4%及15.7%。

　　然而，并非每家男装企业的多品牌策略都能实行顺利。利郎便在2016年年报中透露，将砍掉子品牌。年报显示，利郎的子品牌L2销售额减少25.2%至1.74亿元，净亏损4960万元。

　　记者观察 

　　伴随着经济增长放缓，消费增速开始下滑。随着城市居民生活水平的提高，消费者消费心态日趋成熟，从“炫富”“猎奇”向“理性”“实用”转变，从单纯的工业品消费向精神文化需求消费提升，消费者对于产品的品牌、质量、性价比及后续服务提出了更高要求。

　　面对日趋多样化的消费需求，单一品牌难以满足目标消费人群全方位生活方式的诉求。为实现经营业绩的持续稳定增长，男装企业纷纷进行战略转型和外延并购，或围绕主业布局相关时尚消费产业，或搭建多品牌，开启集团化运营模式。

　　“多品牌”不是一个新概念，各家男装企业实施的效果亦各有不同。操作得好的，将为企业带来巨大的利润增长空间，成为提升公司整体毛利率的主要引擎；反之则将在复杂的市场竞争中，拖累企业的发展。市场细分加速的背景下，企业需加强对全产业链的深度控制和各经营环节的差异化管理，从而更精准、更充分、更快速地满足消费者的需求。

　　实业+投资 力求“1+1>2” 

　　基于消费环境的变化，跨界转型并购无疑是一股强风，“实业+投资”则成为新模式中最重要的一环。

　　在跨界已经成为中国经济消费主旋律的背景下，七匹狼立足服装行业，围绕时尚和大消费领域，力图通过投资的方式参与到新的商业模式和业态中，打造时尚消费投资平台，以投资促发展。

　　报告期内七匹狼搭建了服装领域及相关时尚投资方面的专业投资团队；在文化及消费相关领域，也通过组建专项基金的方式汇聚行业精英以推进相关工作。在文化传播、跨境电商、轻奢服装等领域均有所涉猎。七匹狼积极寻求商业模式的转型，由“纯实业”转化为“实业+投资”的运营方式，拟成为一家时尚零售的平台公司，通过组建时尚投资平台，汇聚时尚投资的精英人士，参与线上线下的时尚消费业态，构建时尚消费生态圈。

　　面对行业增速的逐渐放缓，九牧王启动基于核心顾客生活圈和公司资源能力的平台化战略工程，通过服装多品牌及产业链投资、新兴产业投资、理财性投资等实现产融结合，助力主业发展，并伺机孕育第二主业，搭建多业务发展的有序平台平衡系统风险，打造精英生活的时尚产业集团，实现可持续发展。

　　九牧王认为，通过服装产业基金，投资于服装品牌、互联网时尚生活相关项目及服装产业链上下游企业，一方面获得投资收益，另一方面有利于公司学习时尚产业相关新业务的经验，有利于公司与行业内优秀企业合作和整合服装产业链上下游，与现有服装业务实现协同效应。

　　记者观察 

　　报告期内，本土男装在积极寻求商业模式转型，在对主品牌进行调整改革的基础上，努力通过投资方式寻求新的利润增长点。

　　“实业+投资”是众多服装企业的经营战略之一，相关主业的并购和产业链的延伸会实现强强联合，达到“1+1>2”的效果。