新零售时代，品牌电商也有一部分死忠，坚定不做实体店，财报很好看，利润率也很高，例如南极电商。

　　2016年是南极电商上市元年，也是战略扩张的开局之年。回看其发布的2016年业绩财报，公司实现营业总收入5.15亿元，同比增加32.42%，实现利润总额3.54亿元，同比增长72.73%。

　　从“南极人”更名“南极电商”，已不单纯是一个保暖内衣品牌，而是改弦更张，成为了一个“纯粹”的线上平台。

　　南极电商今天的成绩，最大的功劳在于董事长张玉祥。

　　张玉祥曾经打一个形象的比方说，阿里做电商的基础设施，南极电商就做配套设施；阿里造血管，他们就造毛细血管。

　　南极电商的发展历史，大致分两个阶段：

　　第一阶段：1997年——2007年，卖商品模式。

　　1997年，张玉祥投入300万创建南极人品牌，4个月做了一个亿的销售额。之后的十年里，先后签约葛优、徐帆、刘德华、袁咏仪、海清等一线明星，在央视等主流媒体砸下巨额广告费用，打出了全国知名度。

　　到了2004年，南极人虽然在中国内衣市场占有率和销售量名列前茅，然而也陷入了产品体系单一、款式老化、价格混乱、供应链低效等问题。南极人要想取得长足发展，势必要另辟蹊径。

　　第二阶段：2008年——2017年，卖品牌+卖服务模式。

　　从2008年纺织业走缓开始，南极人把生产端和销售端的自营环节全部砍掉，卖掉十多年苦心经营的所有工厂，成为一家电商服务型企业“南极电商”，转型为品牌授权的商业模式。据业内知情人士透露，其实南极人并不是第一个“吃螃蟹”的人，最早进行这种模式转型的是恒源祥，自己不生产，而把重心放在品牌建设上，譬如赞助2008年北京奥运会。但是南极人是这个模式走得很远的公司。

　　2012年开始，南极人开始成立一站美、匠人之心、南未来、小袋等子公司，为南极电商供应增值服务，彻底转型为一家电商服务型企业。

　　打法：零售+产业链

　　具体来说，南极电商主要采用以下几种打法：

　　首先，品牌矩阵。自2016年5月16日宣布开始停牌后，南极电商进行收购和资产重组的脚步就没停下来过。

　　去年6月，南极电商以现金59375万元人民币收购“卡帝乐鳄鱼”品牌的母公司Cartelo Crocodile Pte Ltd95%的股权。

　　去年7月，南极电商与旗下拥有著名美妆达人Pony的韩国公司MUNMU Inc.签订了合作协议。

　　去年8月，南极电商又发布最新公告，拟通过发行股份及支付现金收购新三板挂牌公司时间互联100%股份。

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　　据了解，南极人的频频收购与重组，是为了让公司拓宽并提升品牌授权业务、电商生态服务、柔性供应链平台服务。

　　张玉祥曾经打一个形象的比方说，阿里做电商的基础设施，南极电商就做配套设施；阿里造血管，他们就造毛细血管。

　　目前南极人品牌拥有一级类目33个，二级类目187个，品牌的授权供应商达525家，较2015年增加了103家，授权经销商数量达1425家，较2015年增加了372家。已有阿里店铺4家、京东店铺3家。

　　其次，快速复制。当一个模式被验证了可行性，复制就成为可能。张玉祥认为，互联网的边际成本相对比较低，因此完全可以从点上爆发，再到线、到面、到整个生态。

　　那么如何扩张？南极电商的做法是选择标准品，利用供应链优势，找到优质的工厂，说服他们采用南极人的品牌授权商业模式，同时找到该品类中的优秀的经销商，给予对方有诱惑力的利润空间，从而快速将南极人品牌延伸至其他品类。

　　根据中泰证券研究所对南极电商的公司研报分析，从2012年7月到2015年6月，在童装、女装、男装三个类目中，南极人品牌总销量增幅远远大于阿里同类目的增幅，而且占比逐年提高。以童装/婴儿装/亲子装类目为例，2014年阿里平台的总体增幅是53.6%，而南极人当年销售额2.26亿元，增幅高达238.7%。

　　在针对处于不同发展阶段的品类，南极电商也有不同的策略：对于启动期类目，是加大招商力度，在保证品质的同时增加授权供应商、经销商数量，扩大市场份额；对于成长期类目，考量已有类目的可盈利性，具有市场潜力的重点扶持，市场反响较差的及时转变业务方向；对于成熟期类目，循序渐进开发子类目、升级供应商品质及格调，逐渐丰富价格层次，扩大消费群体。

　　实际用这种模式快速进入一个领域，并站稳脚跟，在互联网时代之前是很难想象的。市场的快速反应和大数据的运用，让品牌价值可以在短时间内爆发出来，强者更强，于是当大多数传统企业也来深耕电商，很多曾经风光的淘品牌处境堪虞。

　　上海兰魅电子商务有限公司是南极电商最大的经销商之一，公司总经理蔡明明认为，南极人比很多同行做得好，并不是因为品牌效应，而是由于建立了大数据体系，店家在南极人体系中可以看到自己的排名，看到别人的数据，做得好还有奖励，经销商有干劲。这个经销体系成熟以后，再去做其他品类，成功概率会很高。

　　再次，构造供应链电子商务园区。主要整合供应商与经销商，打造以销定产的柔性供销链，这也是张玉祥认为南极电商未来价值的所在。

　　南极电商在创造了令同行瞩目的发展速度的同时，也引起了业内的质疑。因为在很多消费者心目中，南极人的产品性价比较高，但还不是高品质的代名词。有人认为，采用品牌授权模式扩张品类，速度虽快，但容易出现减弱产品品质管控力度、生产标准不统一等问题，在消费升级的社会大背景下，并不利于南极电商进一步的品牌塑造。

　　基于此，从2014年9月开始，南极电商又开始通供应链平台，把供应商、经销商、服务商、品牌商集中到一个体系中，建立统一的ERP系统，通过平台帮助经销商找货，帮助供应商卖货，帮助服务商找到需要服务的供应商和经销商，帮助品牌商和优质供应商对接。

　　同时，南极电商园区建立统一的共管账户，财务信息相对透明，能够帮助解决供应商应收款账期过长、坏账过多的风险。在园区模式下，经销商不承担库存风险，园区统一发货，大幅减少经销商的运营成本。

　　有业内人士称，把南极电商三大核心业务串联一下，是典型的“零售+产业生态链”的玩法，这个玩法必须采用平台化运营才会发挥效力，而且容易产生大公司。

　　如果更深入一层分析，其实南极电商对组织架构也做了很大的变化。前台为品牌事业中心，负责品牌电商业务；中台为各增值服务部门，负责服务电商业务；后台为集团支撑部门与管理部门。

　　张玉祥说：组织决定商业模式，流程决定盈利模式。他认为，互联网时代的企业如果没有精细化管理，没有良好的组织，会有很大的风险，很多淘宝店、天猫店并不是死在产品不好、流量不够上，而是死在组织、流程跟不上电商的节奏。

　　战略背后露软肋

　　南极电商，目前看来商业模式靠谱，财报业绩优良，似乎武装齐备。但不得不承认，南极电商在2015年刚刚完全放弃了实体零售，与现在所提倡的新零售时代大势恰恰相反，这也导致了南极电商的未来存在两大忧虑。

　　一是南极人品牌受损是大概率事件。

　　其一，商品风险。南极人质量一般，但价格便宜，性价比有一定优势。虽然南极人阶段性实现了品牌的全品类布局，但“多品类+多供应商+多销售商”就意味着复杂而容易出错；平台化运营，意味着管控少；售价低，意味着利润少，或者商品质量容易出问题。

　　其二，招商风险。招商就是把牌子卖给其他公司，授权开店，南极电商收取保证金与授权费用。南极电商对经销商有经营指导，但不会承诺盈利水平，完全市场化，优胜劣汰，现实情况是违约纠纷会很大。

　　所以，南极人品牌受损风险极大，是大概率事件。多品类共用一个品牌，若产品出现严重质量问题，会殃及整个品牌，可能轰然倒塌。

　　二是低价策略抢占白牌市场空间有限。

　　淘宝市场最大的流量来源是类目搜索页，而类目搜索页按销量排序的流量，一直是留给白牌商品的，因为没有品牌溢价，只能低价。

　　南极人看到了这个市场，用低价冲击，基本淘宝各个类目按销量排序，第一页都能看到南极人商品，还有很多是排名前三。但是很多专营店评分很差，包括南极人官方旗舰店，也是如此。

　　南极电商的传统品牌，都是和南极人一个路线：低价抢白牌市场。比如现在卡帝乐鳄鱼沦为低端品牌，为了冲击销量，一双运动鞋只售118元。但当年百货商场卡帝乐鳄鱼可是三大鳄鱼品牌之一。

　　说明一点，南极人可能在销量和质量的天秤上过分倾斜前者。南极人品牌，怕是给人认知也慢慢归属为低端品牌，这是透支品牌。

　　而从电商操盘角度看，知名品牌低价抢占淘宝市场，不是太难的一件事。而南极电商在淘宝的运营水平，从商品详情页看，也只能算一般。新零售时代来临，会导致纯电商的竞争压力越来越大，低价商品的竞争加剧是必然，成长空间也有限。