用太平鸟时尚服饰CEO陈红朝的话来说，做服装是他们的专业，在任何时候，把专业做好都最重要。

　　成为2017年首只A股上市的服饰类公司，似乎没有给太平鸟这家20年的企业带来多少心态上的变化。资本市场追逐的各种时髦概念，也并未改变这家公司骨子里的平和。用太平鸟时尚服饰CEO陈红朝的话来说，做服装是他们的专业，在任何时候，把专业做好都最重要。

　　但这并不意味着，在新零售浪潮汹涌的当下，太平鸟依然躲在自己的象牙塔里不问世事。相反，这是一家积极拥抱互联网、拥抱新零售的企业，它交出的成绩单很有说服力：基本完成了品牌调性的迭代，完成了从“80后”向“90后”人群的惊险一跃，成功捕获最年轻消费者的心智;渠道结构调整趋于结束，新渠道(电商和购物中心)收入占比过半;业绩飘红，2018年初，公司发布公告称，预计2017年度净利润将同比上涨10.73%至4.73亿元。

　　在哀鸿遍野的服装行业，太平鸟是怎样实现逆袭的?

　　连接用户的突破口是商品

　　几乎所有的零售企业都宣称要以消费者为中心。但消费者到底需要什么?这又像是一道最大的谜题。事实上，很多企业的回答都是在“盲人摸象”。
　　
　　陈红朝的答案很简单：去问你的闺蜜，为什么她对你的描述特别清晰简单?不是她厉害，而是她跟你太熟悉了，你们经常在一起聊天。所以，了解消费者到底需要什么，答案很简单—成为他们的闺蜜。“这是一个态度问题。所有的东西都来自交流，”陈红朝说，“我对导购说，服务顾客的时候，你不要去猜，不要让自己显得顶级聪明，能猜透每一个顾客。只需要变成顾客的朋友，那就是最好的变化。”
　　
　　在太平鸟内部，“紧密围绕消费者”被提到信仰的高度，而关键词就是“分享”，所有的服务都要基于分享——对服饰、设计和时尚了然于胸，太平鸟在业内早早开始借助移动互联，实现了公司总部与终端的无缝连接，超级导购App、鸟嗒App都是他们可以借助传递总部意志、潮流搭配的绝佳武器，导购接收到更多来自总部的专业支持，自然把这种所得分享给顾客，除了专业技能和知识流动带来的导购成长福利之外，太平鸟也通过这种连接不断帮助导购树立专业心态，而不是一种“我来服务你”的姿态。
　　
　　这是一种微妙的专业支撑下的心态差异。在服务理念尚未真正成熟的中国市场，终端服务者常常不自觉地矮化，或持简单的推销心态。在陈红朝看来，这些都不是基于分享。太平鸟眼中优秀的终端店员，是要有一点悲悯心，有一点“内在”的。如果不重视给一线员工专业的养分，让他们懂得时尚、擅长搭配，一味训练他们如何成为销售冠军，他们就没有可能与顾客成为朋友。“卖出货品的时候，他们只会在心里说，我今天又赚了60块钱。这个很要命的!”

　　如果没有企业自上而下的笃信，这种信仰很难内化到一线员工的行为中。“我常常自问，我的信仰是什么，我的价值观是什么。如果我都不信仰这个，哪怕请了全世界最好的导师来培训，也会被抹煞掉的。一个企业要真正创建顾客文明和顾客价值，一定是依靠人去创造的。这就需要让他们真正地成长。”陈红朝说。

　　有了信仰，还要能够落地。“参观优衣库，他们的有明计划给我很大触动。”太平鸟服饰商品运营总监程诚说。日本企业以计划体系为代表，以前典型的企业架构图是：一头是研发企划，一头是制造，还有一头就是终端零售。而有明计划第一次把消费者放在中间，设计围绕消费者，真的第一次把消费者当成“上帝”。

　　“你怎么衡量，员工就怎么做，如果KPI不是围绕客户转，员工嘴上不会反对你，行为会背离。”程诚说，太平鸟首先做的是聚焦资源，一个环节一个环节去突破。
　　
　　太平鸟认为，连接客户的关键是商品，这成为他们新零售变革的突破口。企业在不同发展阶段的主要约束点是不同的。初创期的约束点是店铺数量和渠道广度。只要开店速度大于内耗，就不会有问题。有了一定体量的时候，想进一步拉升空间，必须要找到内部关键的制约因素。
　　
　　2013年左右，太平鸟开始聚焦于“商品”这个节点。过去，负责企业商品环节的多是设计出身的人才;未来做商品，则必须要知道上游有什么变化，消费者到底是什么样的人，这些都需要强大的IT背景。“未来商品是供应链能力加上商品本身的能力，再加上利用IT工具的能力。”程诚说。
　　
　　对商品的管理，本质是一系列流程和人的管理。零售企业都强调对用户“快速反应”，但在太平鸟看来，最重要的不是快。“你把一辆三轮车开到两百码也可以，但它会散架。”他们认为，第一重要的是“应”，要真实地应对市场变化。“应”完了是“速”，内部步调一致，去响应，就是“反”，形成一个闭环。接下来，才致力于提升速度。“如果不是持续、稳定、低成本的快，实际上还是做不到。”程诚说。
　　
　　这个过程中，最大的障碍是观念。过去判断追单量的时候，可能某个部门作决策就好了，现在则把设计、制造甚至物流拖进来，“关在一个会议室里，把数据打印出来，让大家直面现实”。再比如缺货，过去采购部门可以说自己尽力了，但现在，如果缺七天货导致一百万元没有了，那就不能接受，“我会反问他，用什么代价可以不缺货?无非衡量代价大小。无法衡量就无法改变，你首先得让全链条的人都知道，每一天发生的事都影响最终业绩的达成，都有指标显示。也许你这个地方省几块钱，我那边几十万块地亏掉，这个事情要让大家真的看见，就会推进。”

　　千店千面的跬步千里

　　千店千面是太平鸟的目标，而通向这个目标，太平鸟提出了“ABC计划”：A计划，聚焦畅销品;B计划，减少滞销品;C计划，推出更多新鲜货品。“好卖的货品先够卖，再确保不好卖的货品尽量少，最后，还有能力不断补充新的货品，从商品角度讲，抓住三点，就抓住了要害。”程诚说。
　　
　　很多零售企业的误区在于，先把B放在首位，致力于降低库存。但从本质上看，如果你满足了消费者，库存自然会降低，而如果把目标直接指向降低库存，库存总会有一个下限值，不可能为零，“与其做一个有下限值的事情，不如做一个没有上限值的事情，也就是让A计划的好商品卖够”。至于C计划，能不断上新当然很好，但问题是，企业有没有这样的能力去匹配?如果连现有款式都无法做到快速响应、扩量，新货品又从何谈起?因此，太平鸟把A计划作为第一步，把该赚的钱赚好。
　　
　　举个例子：比如公司有一千家店，畅销货品在每家店每周卖一件，一个周期大概十周，就一万件。然而，畅销货品平均在每个店铺每周卖一件就是最好了吗?是不是真的卖够了?所以，要定义到底卖多少才是够，这就是非常复杂的过程了——卖多少件才是目标?有没有围绕这个目标，去定义时间节点、环节配合、推进……这些都需要先达成共识。必须先有一个点去聚焦，用精益的做法去突破，而非瓶颈的环节则迁就配合。
　　
　　“数字确实代表很多东西，但我们看数字的角度方法工具不够，才导致你看不到数据。”程诚说。太平鸟也在建设相关的大数据平台工具。比如，为什么有的导购可以把连单率做到2.1，有的只能做到1.7?一般人会说，是导购的能力有差异。那关键问题是，下一步怎么从1.7提升到2.1?通常就不知道了。太平鸟希望通过数据去进一步分析，找到关键点。这就需要对商品做真正的关联度研究：先给商品打上标签，其中权重度如何设定，是不是科学，都直接影响分析结果。“我们倾向于先做无监督的学习，找到趋势和方向，再用经验判断它，反复验证。因为你需要找盲点，如果事先人为设定一些权重参数，有先验之识，就被限制住了，”程诚说。单纯依靠人无法做到这些，技术的价值就显示出来了。
　　
　　但这并不意味着，太平鸟是“唯技术论”的。他们认为，技术手段在整个变革过程中只占30%的比重，更重要的还是人的信念和精气神，占七成比重，其中又以关注度管理为重。首先，要员工真的认可变革方向;其次，要让他们知道，目标是可以按步骤达成的，并不虚无缥缈;再次，要让每个人有紧迫感，明白如果现在不变革就会死。

　　店员则是“千店千面”的关键。消费者的日常感知，必须靠店员去捕捉。“有的时候需要大胆假设小心求证，就需要有资深店员跳出框框，不断挑战我的逻辑。”程诚说，“商品是一种资源，人更是一种资源。有的人适合卖裤子，有的人适合卖老客户，有的人有亲和度适合卖新客户，有的人早班精神旺盛，有些人是晚班旺盛，怎么在合适的高峰期把最合适的导购配到最合适的店铺，滴滴就是干这个事，只不过它的产品是车。未来要一步一步地做。”

　　未来是开放的蜂巢

　　2017年初，太平鸟服饰上市之后，提出要扩张2000家门店，与地产、商业巨头的接触也愈发频繁。在陈红朝看来，价值必须在碰撞中产生。“我们自己单独干不了什么事情，我相信别人单独也干不了什么事情。我们现在积极拥抱这些合作伙伴，将来它们也会热烈地拥抱我们。”
　　
　　对于品牌与平台的关系，陈红朝举了个例子：平台就像民国时期的戏台，我们就是戏台上的花旦。戏台老板会拥抱谁?一是台下来看戏的这些“老板”，二是台上的这些“角儿”。当太平鸟成了“角儿”，各大平台都会拥抱它。相应地，它也需要更大的舞台去唱戏。当下中国，购物中心正在崛起，其中的大玩家如万达，已经成为太平鸟最大的合作伙伴。