供应链专家John Thorbeck认为，时装产业的未来好比一场长期的“清仓处理”，唯一的办法只有颠覆。

　　美国卡梅尔——近期，全球科技巨头苹果公司（Apple Inc.）达成了万亿美元市值的里程碑，时装企业高管能从中有所启发吗？对未来严重依赖颠覆传统行业以及先进科技的零售商来说，这确实是一个值得深思的好问题。同样面临未来不确定性的苹果公司的成功转型，恰恰反映在这份打破纪录的“市值”（Market Capitalisation）之上。

　　在近期的《纽约时报》（The New York Times）观点专栏中，哈佛商学院的Mihir Desai谈到“苹果公司即是资本主义的未来”这一论点。他认为苹果与众不同的原因在其财务模式，这种堪称优雅的伟大成就，往往被其令人惊艳的产品和工程设计抢去了风头。苹果模式强调现金流，而非利润，他写道，“苹果公司做到的不仅仅是利润丰厚。2017年其创造的营运现金流（Operating Cash Flow）比利润高出160亿美元。做到这一点，部分原因是苹果通过一种独特的方式展开日常运营。通常的情况是，企业必须动用外部融资，为积累商品库存以及从客户处获取营收的整个过程提供资金。苹果用的模式，完全颠覆了这点。”

　　Desai对苹果模式的解释，与斯坦福大学的Warren H. Hausman教授的观点，以及我们过去10年的研究、案例分析以及咨询经验不谋而合。我们想问的是，时装零售界是否也能达到消费类电子产品界特有的这种高速与灵活性？换句话说，全球范围内的服装与鞋类环境、实践、获利方式，会不会被彻底改变？

　　试图解答这个问题之前，我们必须承认：时尚界素来推崇“圈子”文化，在向其它行业学习吸收经验这方面进展缓慢。客观说来，时装产业尽管产品本身不复杂，供应链却是全球化程度最高、最复杂的。虽然如此，与世隔绝、否认与抗拒外界的进步付出了高昂代价——亚马逊（Amazon）正是典型的“圈外人”占据主导地位的典型案例。如今，传统零售商在网络世界失利，对新的公司模式亦保持防御姿态，个性化小众产品Third Love、时装租赁服务Rent the Runway、时装订阅服务StichFix、点对点营销的Poshmark等等都是新企业的典型。目前时装产业的结构建立在大批量、长前导期、低成本采购依旧低价促销，时装产品的盈利能力已经剜空。这样的模式需要被颠覆。

　　时装产品的盈利能力已经剜空，现存的模式需要被颠覆

　　但是苹果代表的资本主义未来，与时装有和干系？回望过去那个笔记本电脑与打印机的年代，电子消费品行业与时装确实泾渭分明，电子消费品的款式、颜色与尺寸的复杂程度在各个系列基本没有变化。但在今天就大不一样，电子产品与时装产品都成为了以趋势为主导的短生命周期产品，风险、研发过程、消费群体以及迭代速度等方面都很相似（连SKU都很接近了）。耐克（Nike）采用的战略类似苹果，主要加码创新、速度以及直面消费者（DTC）销售方法。耐克早已经是外包制造的先驱，但灵活性与苹果全球的“轻资产”运营模式（Asset Light）相比，尚有很长一段距离。耐克在美洲只有一家鞋类供应商，因此也意识到离岸外包与自动化并不足以颠覆已有40年历史的供给模式。如果耐克想在不增加亚洲供应基地的前提下实现销售额翻番，流程创新是必然的。

　　与苹果的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、亚马逊的杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）一样，Inditex集团的创始人Anancio Ortega也是个“圈外人”。Zara新鲜、快速与高频的时装供应链为世人称道，专业人士对其分析解剖也不厌其烦。但和苹果类似，Zara得到超高估值也是因为其独特的财务模式。Zara的高速与灵活，通过颠倒操作在全球范围内对产品系列进行“循环”、“无季节”运营周期，实现并维持了高利润率，而这些都产生了负资本营运。我与Hausman教授围绕供应弹性（即延期能力）给我们的行业分析建模，仅有Inditex处于“Zara Gap区块”的右上象限。光是用利润率和周转率，并不能完全解释Zara为什么远远甩开竞争对手，因为该公司用远比竞争对手更少的库存与运营资金就实现了盈利。Zara的生意本质上是资本生成，和苹果一样。但与苹果不同的是，Zara拥有11家工厂，每周两次空运货物至全球各地的门店。Zara与苹果都没有要求一定要用最低的成本，控制旗下品牌的溢价。

　　时尚行业对电子表格、电子邮件、人工交易的过度依赖，使其模拟供应链难以及时满足数字时代消费者的需求

　　如今的零售业，究竟面临末日已经不再重要。要么转型，要么灭亡，“赢家全拿”早就是大势所趋。我们在斯坦福大学的研究中，很少看到有人打算对自己的公司进行“颠覆”，更多人想的是抄近道、玩折中、搞公关——而没有思考如何降低风险，与其财务回报相匹配。其中就包括：市场营销“上新”、即看即购的贸易展、伪装成VMI（供应商管理库存）的产品快速上市、平台化、快车道（Express Lane等）、与供应、自动化、离岸外包以及最终的数字化（即可提升落后供应链现状的数据可见性）无关的预测分析。问问你自己，这些真的符合“颠覆”的定义吗？“颠覆性创新的理论，描述的是一种‘流程’（process）；在这个过程中，产品或服务通过变得更简单、更便利、更容易获得、可轻松承担，来改变现有的市场……因此能有更多的人获取这种产品或服务。”（出自哈佛商学院教授Clayton Christensen的畅销书《创新者的窘境》）。

　　时尚行业对电子表格、电子邮件、人工交易的过度依赖，使其模拟供应链难以及时满足数字时代消费者的需求。这样的记录方法、这样的变化速度，要怎么整合大数据、机器学习和人工智能（AI）呢？数据科学不只是一种软件，光凭借其高尖端的技术能力，修复不了一个有缺陷、支离破碎的、充满对抗、只是为了规避风险的空壳。

　　怎么才能真正颠覆时装产业？我们在斯坦福所做的预测偏于保守，但其可增加的市场价值将能从30%升至近40%。那么，时装产业要如何像苹果等其它先行者那样创新，才能抓住这个巨大的获利机遇？

　　流程创新。多数零售商在运营上追求对等，满足于在品牌建设与风格上成为同类品牌的佼佼者。优秀的流程的真正优势在哪里？比如亚马逊的“最后一英里”物流，又比如苹果和Zara的“第一英里”，即出彩的是上游、速度和灵活性。这三家企业的现金流都很畅通。

　　共享价值和风险。流程创新，意味着端到端（End-to-end），关注的不仅仅是零售的资产负债表。想一想，什么样的激励制度，能真正与合作伙伴共同创造价值，而不是最优的价格和数量？在材料、供应商和客户之间，用什么样的策略才能生成资本？

　　工具很重要。数据科学给数据共享与集成带来了巨大的潜力。你的数字战略与人才是不是真正面对消费者？虽然你可以从销售数据、网络搜索与社交媒体数据挖掘预测需求情报，但你的决策怎么与供应商业绩和资金真正挂钩？

　　建立度量准则。供应链灵活程度并没有在传统的财务报表得以体现，因为很多利益没有包含在表内。你会用预测精度作为衡量速度的标准吗？你的库存比是多少？你清楚自己的负资本营运“临界点”在哪里吗？

　　苹果还有其它的里程碑时刻，比如乔布斯也曾距离破产只有90天之遥。但就在那个不确定的时期，苹果找到了自己的使命和模式；如今同样是在这样不确定的时期，时装产业的使命，是否就是用更多渠道、更高效卖出更多的商品呢？对于这个低利润、低增长、低技术的产业，未来是一场长期的清仓处理。时尚的未来是要重塑风格、速度与资本。唯一的办法？只有颠覆了。