在中国市场上，成功的量贩服装品牌要同时具备品牌、渠道和产品这三驾马车并驾齐驱，少一样都会影响其未来的发展。

　　风光了十年的美特斯·邦威，如今风光不再也已经很多年了。

　　2011年是美特斯·邦威的巅峰之年，那年美特斯·邦威的营收达到了99.45亿元，净利12.06亿元。眼看就要破百亿元，走向一个新的台阶。然而，2012年却开始陷入衰退，业绩下滑16%，库存积压严重，和很多中国的服装企业一样，也走上去库存转型之路。然而，这一转型就是6年，2017年的营收依然徘徊在65亿元上下，亏损严重，与巅峰时的业绩无法相比。

　　最新的数据显示，2017年美特斯·邦威营收64.73亿元，和2016年相比基本持平略有下降，但是净亏损3.06亿元，比上年同期下降945.81%。作为上市公司，美特斯·邦威连年亏损，已经走到被ST的边缘，如果不是因为2016年转让全资子公司的股权获得5.5亿元收益，避免再度亏损，2017年的美特斯·邦威就会直接被摘牌。而2017年美特斯·邦威再度亏损，让这家曾经的国内时尚休闲服饰品牌的老大已经彻底失去了往日的风光，尽管一直在尝试各种转型，但却收效甚微。

　　《商学院》记者就为何出现利润下滑，如何应对发展颓势及抓住90后、00后人群等问题向美特斯·邦威发去采访函，对方以“现在无法回复”为由拒绝了记者的采访。

　　在中国市场上，成功的量贩服装品牌要同时具备品牌、渠道和产品这三驾马车并驾齐驱，少一样都会影响其未来的发展。而美特斯·邦威的衰落，既是中国休闲服饰行业的一个缩影，也折射出国产休闲品牌在国际快时尚品牌包围下的无奈，产品力、渠道力和品牌力全都败在国际快时尚品牌之下，最终导致业绩停滞不前，渠道严重萎缩，亏损在所难免，品牌逐渐被新一代消费群遗忘。

　　渠道品牌能否走出“风格跑道”？

　　2010年以后，国际快时尚品牌凭借着低廉的价格、快速的款式更迭，以及向消费者提供紧跟时尚潮流服饰等优势，抢占了中国本土服装品牌的市场份额，同时伴随国内的ShoppingMall、购物中心的崛起，实现了网点的快速扩张。

　　相比之下，以美特斯·邦威为代表的本土量贩品牌则产品设计能力不足，产品设计无差异化，缺乏个性，价格低廉，产品同质化问题已经严重影响中国服装品牌的发展。随着消费者消费能力的增长，他们会毫不犹豫地摆脱这些低端产品的消费。

　　一直想做中国ZARA的美特斯·邦威，在2008年推出的新品牌ME&CITY更是从内到外复制了ZARA的门店。但与国际快时尚品牌不同的是，中国的“快时尚”长于生产和渠道开拓，而在产品设计和品牌方面是软肋，ME&CITY，虽然价格比美特斯·邦威高了很多，但却不被消费者接受，推出几年还是处于亏损状态。

　　事实上，美特斯·邦威一直想学习ZARA，走快时尚的路线，但却一直没有实现ZARA的产品开发周期、上新频率，以及全直营零售模式。直到最近几年，美特斯·邦威才开始在产品设计上大刀阔斧地进行变革，正在通过多风格裂变，走向极致的单风格品牌体验的新发展模式。美特斯·邦威的NEWear、HYSTYL、Novachic等风格化品牌组合中，每个风格对应不同消费者生活态度及生活场景，不同时尚内涵及更新速度，不同的城市级别和商圈业态。

　　在安杰智扬营销咨询机构创始人安杰看来，休闲时尚类的服饰离不开“风格跑道”，追随“风格跑道”非常重要。而早年的美特斯·邦威作为一个本土量贩品牌一直都是重营销和渠道，却轻产品设计的品牌，往往流行什么就追随和模仿什么。因此，美特斯·邦威更像是一个渠道品牌，不是一个文化品牌，这样的品牌就很容易被颠覆和取代。

　　从2016年开始，美特斯·邦威进行了品牌的全新升级，将原本的一个品牌划分为5个风格，找了当下比较年轻的明星来拍摄画报。这5个风格分别是NEWear、HYSTYL、Novachic、ASELF、MTEE。其中NEWear比较年轻，属于学院休闲系，代言人是关晓彤和任嘉伦，配色比较舒服，有一种低调的设计感。Novachic走的是职场风，没有那么休闲，适合上班穿着的衣服，代言人是宋威龙和钟楚曦。

　　“美特斯·邦威提出5条‘风格跑道’，有潮牌的，有绅士的，有自然风的，有运动时装的，能否做好，就要看对这5种风格能否‘跑’的深刻，能否做出属于自己的图案密码、色彩密码和风格特征的产品。”安杰强调。

　　2016年底，美特斯·邦威创始人周成建辞去董事长职务，将业绩下滑的美特斯·邦威交给了自己的女儿胡佳佳，而胡佳佳早年在海外留学，在接手美特斯·邦威后，进行了全方位的变革，包括对产品设计的规划，但是这一思路能否被市场认可，还需要时间验证。

　　过气的品牌主张

　　当年“不走寻常路”的品牌主张和周杰伦不羁的形象与美特斯·邦威紧紧地联系在一起，这也是当年美特斯·邦威带给“80后”人群最深刻的记忆点。

　　当然，从2000年到2010年，美特斯·邦威也赶上了中国服装行业的“黄金十年”，凭借着个性化的品牌主张和品牌形象，加上独特的虚拟经营模式，美特斯·邦威成为中国大众服饰品牌最成功的代表。

　　在营销专家、志起未来营销咨询集团董事长李志起看来，以往服饰品牌更多的是按照职业类型、收入和教育这些指标来划分受众类型，而美特斯·邦威率先看到了“80后”的崛起，发现了新生代的消费力量，并抓住了年轻人市场，这是很有战略眼光的做法。

　　相对于那个阶段的竞争品牌，美特斯·邦威在品牌经营上更大手笔，先后聘请郭富城、潘玮柏、张韶涵、周杰伦做代言人。美特斯·邦威成功地运用代言人策略，嫁接社会文化，品牌传播上的成功让其市场迅速启动，对市场渠道的号召力也促进很多。

　　然而，从2010年开始，“90后”逐渐成为休闲服饰的主流消费群，这时的美特斯·邦威却突然“哑火”，曾经“不走寻常路”的品牌主张已经很难打动新一代的消费群体了。当周杰伦的粉丝老去，美特斯·邦威因生产、营销能力的滞后，产品能力不足，而没能抓住新一代年轻的消费者。

　　在李志起看来，以快消品为代表的行业都会面对受众群成长的问题，大约每10年就会更新一代人，当“90后”崛起，逐渐成为主流消费人群后，美特斯·邦威却没有做好准备，在新一代的年轻人面前无所适从。

　　如何与“90后”沟通，美特斯·邦威也做了很多尝试和转型。2014年，美特斯·邦威以5000万元拿下首季《奇葩说》的冠名。之所以选择这样一部网络自制综艺节目冠名，也是看重《奇葩说》在年轻人当中的影响力和关注度。2015年4月，美特斯·邦威推出移动电商平台 “有范” APP，将它定位成“都市运动型人的购物方式”，随后“有范”继续冠名《奇葩说》的第二季和第三季。

　　尽管美特斯·邦威在《奇葩说》投入了大量的资金，希望用这档年轻人喜欢的网络综艺节目拉近与目标消费者的距离，但是冠名《奇葩说》并没给“有范”带来多少流量，用户转化率很低。2016年的美特斯·邦威营收为65亿元，仅增长3.56%，实现净利润3616万元。不得已，2017年8月31日，美特斯·邦威下线了“有范”，电商战略以失败告终，而之前也结束了与《奇葩说》的合作，三年的冠名投入数亿元，却没有达到预期的目标。

　　整体来说，最近几年美特斯·邦威的广告表现并无太多建树和创新。由于其与周杰伦的代言关系太过紧密和深入人心，成为时代的烙印，反而成为品牌发展的累赘。“从品牌发展的阶段性而言，比起全球性的成熟和领先的服装品牌，美特斯·邦威基本上只做了两件事：目标市场细分化和品牌态度植入。”威汉营销传播集团董事总经理李骥评价。

　　高库存背后的渠道危机

　　“在品牌运营上，本土的量贩品牌普遍在品牌刷新和持续的经营上投入不够，往往是长期投入一波高密度广告后，就很少再持续地进行品牌塑造了，更多地依靠终端店来支撑其品牌形象。”安杰表示。

　　于是，在一波广告的攻势下，美特斯·邦威迅速在国内开店。“虚拟经营”模式成就了美特斯·邦威，渠道模式上最大的特点就是采用特许加盟，大大降低了企业初期的渠道开拓成本。于是，从一线到三四线城市的核心商圈，几乎遍布着美特斯·邦威的专卖店，2012年门店数量达到巅峰时期的5220家。

　　当危机逐渐显现的时候，国内服装企业一边是继续加大产品的生产，一边却是不断地扩张渠道，继续享受着这个行业10年高速发展的红利。2011年，几乎全行业都毫无例外地遭遇成长的烦恼，不得不面对高企的库存和负增长。

　　美特斯·邦威的危机其实并不是从2012年开始的，虽然前几年的营收持续增长，达到2011年的99.45亿元，但是库存其实也一直在持续增长，到2012年初，库存已经高达25亿元，其中绝大多数都是过季商品。高企的库存已经成为美特斯·邦威不得不面对的问题，如果不能快速消化掉库存，再高的营收也没有盈利的可能。

　　为了消化库存，美特斯·邦威将库存的衣服拿到自己的折扣店销售，同时也在增加开设折扣店的力度，2012年为了消化库存就开设了300家折扣店，成为以后长期消化库存的主要渠道。此外，采取新品打折，将新品和过季商品混合在一起做促销，尤其是那些款式变化不快的羽绒服装和季节性弱的商品就比较容易被倾销掉；第三条路径就是开发网上渠道，互联网也成为企业倾销过季商品的平台。2010年美特斯·邦威成立自己的邦购网，同时还入驻淘宝、京东商城等电商平台，直到2015年又推出移动电商的“有范” APP。

　　从2012年开始，美特斯·邦威业绩持续的低迷，营收一直在60多亿元徘徊。渠道方面，一边是大力去库存，一边是大量的关店。5年来先后关闭了上海淮海路旗舰店、北京前门大街店，2014年初，美特斯·邦威旗下的ME&CITY门店在王府井(14.880, -0.24, -1.59%)关门；而王府井步行街的美特斯·邦威旗舰店也在同年关门收场。据不完全统计，从2012年到2016年的5年间，美特斯·邦威先后关闭了1500多家门店。

　　2013年，美特斯·邦威又计划启动“O2O战略”，关闭了一些加盟店，增加了1000家直营店。构建情景式购物，引入“一城一文化，一店一故事”理念，在直营店里增加文化体验的内容，比如喝茶、看书。运营两年之后，美特斯·邦威的体验店成效不大，引流效果不佳，以失败告终。

　　2012年以后，购物中心在全国的各级城市快速崛起，以优衣库、H&M、ZARA为代表的国际快时尚品牌占据购物中心渠道，在购物中心大量开设大店，以超大的面积、多样的SKU、平价的商品吸引了年轻消费群；而美特斯·邦威则错过了购物中心渠道的拓展，依然以街店作为主渠道，而街铺的迭代很频繁，导致了美特斯·邦威渠道的萎缩。

　　“购物中心已经成为城市购物的流量入口，集合了购物入口、欢乐入口、生活入口三大入口，但是美特斯·邦威并没有抓住渠道升级的机会，依然坚守街铺渠道，这是美特斯·邦威在渠道战略上的一个失误。”安杰评价。

　　事实上，当年作为新量贩三巨头的美特斯·邦威凭借着在品牌战略上更高一筹的运作，在渠道上迅速迭代了老三样的真维斯、班尼路和佐丹奴，很多真维斯、班尼路的街铺店迅速被美特斯·邦威取代。然而，十年后，品牌已显老态的美特斯·邦威很多业绩不佳的街铺店则迅速的被其他新生代品牌取代，店铺数量持续在萎缩。