嘉宾：

　　北京心物裂帛电子商务股份有限公司信息中心总经理  王浩宇

　　朗姿股份有限公司总裁　王国祥

　　高梵品牌联合创始人、CEO　张传贵

　　主持：中国服装协会副秘书长兼上海办主任　檀安慈

　　主持人：数字化运营是一个完整的体系，从商品企划到供应，一直到销售数据前端的反馈，这是一个闭环的关系。现在零售商业中，数字化重要性我不想在这里多说，留下的时间让老师们去阐述。今天这个论坛大家共同探讨如何从数字化的演进的过程中如何落地，我想这是我们这次论坛很重要的地方。下面有请北京心物裂帛电子商务股份有限公司信息中心总经理王浩宇先生，朗姿股份有限公司总裁王国祥先生，以及高梵品牌联合创始人、CEO张传贵女士分享他们在新零售方面的心得。

　　王浩宇：我在北京裂帛已经有12年。前10年，裂帛被认为是一家纯电商的公司。我们在2012年的时候做到天猫“双十一”女装销售第一，从2013年以后每年线上超过10亿元的销售额，现在线上有50多家店铺，线下是后起的，最近一年才刚刚开始线下30多家店。

　　我们裂帛做电商比较早，所以对数字化的关注确实比传统线下关注多一点。电商可能也是一个基因，大家凭感觉做事情的因素更加少一点。很多是以数字来说话。

　　我们是做女装品类，基本上女装里面，连衣裙、T恤基本上是全品类的。有几个相关数字大家可以参考一下，裂帛是设计师品牌，创始人是学服装设计的，很强调设计。整个集团每年有7000多个款，裂帛品牌大概是4000多款。

　　我们在双十一的时候达到一个历史的峰值：一天订单量93万单。其中一款做得比较好的，双十一单天的售罄率达到65%。这个数字在同行中是不多见的。

　　我们有一位同行，据说售罄率做到95%。至少这对我们来说不现实。我们曾经有一阵也把95%作为目标，做了3个月发现不行。我们要设设置95%，对店铺来讲缺货现象太严重。

　　裂帛的信息系统相对来讲架构比较简单，我们把跟供应链相关所有的事情，包括商品企划、设计师研发、样衣的研发、采购生产一直到供应链的财务结算，都塞到一个系统里面。另外我们把所有的销售有关的数据也放在一块，包括线上线下各个平台的销售情况，以及订单仓储等等。然后在此之上，我们做了一个数据仓库。数据仓库的应用有利于跟踪销售情况，处理库存和补单。

　　关于采购的预算，如果双十一要做到售罄率95%，对于整个采购预算调控非常的严。我们会把很多内容去细分一下，比如说今年采购，有些是新款的研发，有些是老款，就是去年卖的不够的款我还会补一些量。还有档期快反，现在一看11月份，看到你的对标品牌有些冬季的新款，我也来不及做，看每家供应链的反应能力了，我们会有一些预算专门针对这些快反。包括首单、补单，系统自动区别出来，每个品牌分别占用了多少的采购费用。

　　电商里面有个很显著的特点，就是平台活动比较多。做电商的大家都知道，做活动销量好，但是基本上不赚钱。我们做了一个叫活动管理，就是为了解决各个平台之间做活动，控制好活动的毛利率。这里面有一点值得提一下，我们叫商品的综合表，也叫“万能表”。跟商品相关的所有信息都放进EXCEL表里，结果也一目了然，非常清晰。“万能表”这个叫法不是裂帛原创，但是我们是比较早这样做的。

　　说过这里，我提一个概念叫“电商三部曲”，可以给大家参考。第一个解决销售管理的问题，第二个供应链，第三个才是运营管理。解决业务流程，我们做了很多自动化，最后还有很多数据的优化，这里面有关于，比如说快递商自动派单一年省下100多万。还有关于各个平台，我有这么一单货，到底给哪个平台卖，可能我的毛利率是最高的。

　　总结一下，关于数字化，并不是说企业里面员工大量的做EXCEL叫数字化运营，发展到今天已经有点落后了，大部分的数据系统里面能够自动导出来。有了这些数据以后才可能去做一些智能化的分析，或者说对业务的优化。大家同行在讨论说人工智能的应用在商品企划，整个商品运营有多少的因素，我研究生的时候就是人工智能，只是毕业的太早了，人工智能和专家系统的思路慢慢迭代，到今天才发现，真的是有了基础数据以后发现机会来了，我们可以做很多智能的优化。我们裂帛系统为很多电商品牌，也有线下的，朗姿等等。大概现在有60个品牌，特别是在电商上面，因为裂帛把商品运营相关的运营全部汇总到这一个系统里面。 

　　王国祥：朗姿股份智慧零售的体系分为两大板块，第一个是线上经营体系，主要是把顾客通过小程序进行有效的经营，核心是把顾客进行数据化。这个体系里面大家可以看到，能看到的有一个PPT里面，上面写着商品信息化系统，第二个是顾客信息化系统，然后产生了智能穿戴业务逻辑系统。右上角是线上经营系统，这些系统的核心是让我们的顾客进行有效的跟公司之间的商品进行信息互动。

 　当然了，更多实现的是智能化。为实现这些东西，我就用一个小案例，让我们通过线上的吸粉或者线上的互动，把用户进行有效的管理。要想用效关系这些互动，肯定用一些平台小程序的手法，首先让他们进来，让他成为我们的vip顾客，让我们的顾客早上一起床就要想今天我该怎么生活，早上应该吃什么，用什么样的化妆品，穿什么。为了这一个小程序，朗姿就动用了很多资源。

　　要想和顾客有效匹配，离不开我们的顾客平台的数据化，顾客数据化平台，我们在很早之前就建了一个CM系统。实际上上次在阿里，都在聊到。特别是阿里巴巴收购银泰，想要获得的就是精准的顾客大数据。实际上突然发现精准顾客大数据很难从零售终端商业层面获得。但是从品牌方来讲，这方面的数据是非常强劲的，我们可以知道顾客喜欢喝什么咖啡、吃什么蔬菜，在这种情况下可以提供更精准的营销化服务。顾客数据化平台的细节非常的细，就不单独的去讲解。

　　核心就是，要想实现这些智慧门店或者说信息化的平台，朗姿做了几个层面。第一个是识别，第二个是体验，第三个是服务。识别是通过规范硬件，人脸识别系统，企业更多的是智能硬件的体验，包括一码付的体验。我们在去年的年底和今年的年初逐步上线和音宾（音）合作上线了50家项目，这个店目前来讲只是上线，而没有真正的应用。

　　第二个，实际上我们和各大公司建立了3D的试衣服务，将会产生两个平台，一个是PC终端，一个是手机终端。目的是让我们的顾客体验真正3D层面的一些视觉效果。在未来，可以让我们顾客不用实际到店试穿，或者说实现心理试穿这样的环节。蒋博士现在是朗姿重点的合作伙伴，所以真正要想实现未来和顾客智能化的推动，离不开好几个层面。首先是什么呢？我们所有技术层面、技术方和我们的品牌如何有效沟通、有效投入，产生数据的有效采集和利用。第二个，利用大家各自的技术优势，整合成一个新的零售模块。我们叫他资本零售，由线上、线下体验门店综合组成。当然了，由PC端和手持端共同组成。这样未来的零售可以真正实现没有时间地域限制的。朗姿在做一个，我们叫他未来营销的五种模式，就是无时间、地域、空间限制的全天候经营。这个实际上阿里的新零售里面，他们是在重点推动这个项目，也就是说所谓智慧零售里面的核心部门，24小时服务门店。特别是自主推荐。

  　其实智慧门店也好或者说智慧零售也好，实际上是一个庞大的系统。我们现在只是刚刚起步，通过利用朗姿股份多元业务的一个平台，因为朗姿实际上是不仅仅服装，还有医疗美容、化妆品等等很多板块。这些板块怎么把用户有效去连接，同时利用相对应的资本优势，怎么样需整合一些行业内的顶级合作伙伴，包括我们的POS系统，智能穿戴系统，商品的数据化系统，以及我们的CM系统等等。把这些系统有效串联成我们给我们公司共同来打造一个资本平台，这是我们的核心思想。所以说，我相信再过两三年或者三五年的时间，现在的零售模式，传统的店铺的守株待兔式等待顾客上门的营销模式将被被彻底颠覆。顾客和商品之间的触达一定会达到一个前新的程度，我不需要到店里面试穿，这些相对应的商品完全可以通过我们蒋博士那边3D的试衣模台，可以体现。不像现在的淘宝商场，有时看到的买家秀和卖家秀之间的极大差异。我相信这种东西，在很短的时间内就会实现。  

　　张传贵：高梵品牌是2004年创立的，2011年开始转型线上。从2013年代开始，线下就完全没有了，目前我们是一家纯线上运营的服装公司。

　　2013年转型电商之后，我们这几年发展以来，除了羽绒模块之外，我们做了很多童装、男装。  

之所以在线上的5年能够得到那么好的成绩，我讲一下我们企业的经营理念。我们企业在不同发展时期会做不同的战略调整，但是经营理念不会变化，首先是用户思维、数据驱动、共享经济。用户思维就是我们以用户为中心，

　　很多人说你们的用户思维怎么顺应市场变化，其实我们做了很多原材料标准化，根据数据的决策分析之后，做出快速的反映，这是我们对用户思维的理解。数据驱动主要是两块数据，刚才我们说用心目（音）的系统，很多是内部的数据，很多内部数据打通，但实际上我们要购买一些软件看行业竞品的数据。共享经济也是分两块，分内部和外部，内部的话我们公司主要是合伙人制度，目前有十几个合伙人。外部的话主要是我们现在供应链端跟很多的生产和研发的机构成立子公司进行合作，分销的话目前我们线上，除了自己有40多家店之外，还有经销商，我们分享图片，很多的信息。这是我们的经营理念。

　　供应需要数据，销售需要数据，但是每家品牌的基因是不一样的、定位是不一样的，不能完全照搬。比如说，我们跟裂帛不一样，裂帛是做丰富度的，做时尚，款式特别多，非常非常厉害。但是我们是做品位深度的，比如我们做羽绒服，每个品类非常非常深。面料可能从纱线开始，我们在面料这块的数据化应用应该是全行业首家，而且理念是比较新的，做的比较深的，我们从纱线开始定制。

　　产品分层，这是我们公司内部的语言，比如，“极品”，就是售卖周期很长的产品，售罄率要求就没那么高了。有些品类，比如说轻薄款羽绒服包括白衬衫，都是不分性别、不分年龄的产品，售卖周期会非常的长，售罄率不会很高。

 　“尖品”是细分市场的潮流爆款。比如羽绒服里面有一个羽绒裤，所以我们对他的售罄率要求就高一点，可能要90-95%。常规品是不断的为下一年输送极品和尖品的，售卖周期非常非常短，最多只给5个月，基本上100%。我们可能上线发现，只有10%是比较不错的，基础款式必须完全消化掉。

　　关于翻单，我想说一下。我们翻单，最多的爆款翻单20多次。我们刚才说在研发的时候，听说首单跟翻单的比例五五就比较优秀的，但是对于我们做单品深度的品牌的话，其实我们首单做到30就已经OK了。我们第一年第二年首单比例几乎5-10%，更少。后来发现总是会缺货，所以慢慢拉高首单比例。2013年要做到30%，也不是说所有款都是30%，极品80%，因为极品没有任何的风险，第一年做过测试，所以我们基本上会下单最多80%，其实许多80%，应该是60-80%之间。尖品基于我们往年测出来的爆款再推，首单基本上是2000，但是每年都变，都是拿去年的数据。比较体量越来越大，可能发现所有加在一起五千是安全库存，就变成五千了，每年都会变化。你看我们的尖品和常规品，基本上是5-10%，非常少。

　　刚才说了，除了你自己要做面辅料的储备之外，还是要跟外部做一些很好的沟通。比如今年2018年，羽绒服有300万件，可能分到10家工厂，每家帮我们做30万件，这些数据都不是我临时跟他谈的，我们每年3月份基本谈完。我今天给你50万订单，大约几月份几月份完成，但是没有办法预支哪个款。我可能到9月份之后全网爆款出来之后会做很多的调整，首先是战略合作。

 　我们还有一种做法，借用足球术语“无球跑动”，就是公司内部从销售到下单、采购、生产跨职能部门提前行动。真正上线之后还会产生调配，比如说昨天我在来的路上，他们还在去跟运营和生产做双十一订单的沟通，我们也舍弃一些TOP7、TOP8的产能。我们现在生产线上卖的货，今天上线明天就卖掉了，为了双十一没有办法。我们刚才说，正常是7天滚动一次，我们现在双十一期间，每3天滚动数据。我们还会做一些BDM供应商模式，其实就是我们跟一些专业的品类制造商进行深度合作。

　　关于渠道思维，我们认为在目前新零售时代，现在是要货找人，线上线下全渠道去铺。我们发现，商品的生命周期在这么复杂的情况下，又是社交电商，又是智慧门店，又是这么多渠道的话，那我们的产品到底怎么跟渠道匹配。其实我们在想，突然发现两点，第一线上线下是一样的。包括天猫旗舰店，基本上就是上新，测试新品。我们目前有三加专卖店，只卖热卖爆款，线下也是一样，打新的爆款，其实线下有很多专卖店可能做热销产品。后来线上出来很多拼多多、云集，还有一些好易库（音）新的渠道，但是是下沉一些的，面对消费者不再是一线二线城市，可能是三线城市，更往下走的一些客群，需要的可能是往年的一些爆款。所以我们这样一分析的时候，线上线下渠道布局是一样的，同时我们也发现，根据产品的生命周期，可能当季测试的新品会放在旗舰店测试。这个是我们近两个月对于新零售时代下的商品布局的一个思考。

　　这个可能更加完整一点，我们还是从经营理念开始，从用户调研开始，到企划、到数据研发，到测试、上新，再到销售预测，再快速反映，再循环。我们每一季每一天都在做的事情，不停地循环。