从昔日严重亏损的针织厂，到如今成长为石化化纤行业的千亿巨头。这一切，从恒逸集团董事长、恒逸石化实际控制人邱建林进入公司开始改变。近日，走进恒逸，试图向恒逸寻找成长秘笈。

　　恒逸石化（000703）前身萧山针织厂，原本是为了解决“上山下乡”青年的插队劳动。不过，让人始料不及的是，在这群知识青年热血奋战的土地上，如今已成长出了一棵石化化纤行业的参天大树。

　　2001年，恒逸集团营收达10亿元；2005年，100亿元，2017年，1000亿元。几十年的发展，恒逸集团已经从袜厂、纺织厂，如今变身为全球化纤行业龙头企业。旗下上市公司恒逸石化，2011年正式上市，在集团首次突破千亿的2017年，恒逸石化的营收也达到了642亿元。

　　在骄人的成绩背后，恒逸石化的产业布局令人艳羡。目前，公司已率先在同类企业中实现“涤纶+锦纶”双产业战略布局，旗下PTA参控股产能及PET产能位列全国前列；产品产销率连续多年基本实现100%。文莱PMB石油化工项目（简称“文莱项目”）即将投产，也意味着公司打通了整个石化化纤产业链的最后一公里。

　　均衡布局烫平产业周期

　　高峰：在化纤产业中，目前国内已经形成了恒逸、荣盛，桐昆、新凤鸣、恒力和盛虹等六大巨头，比较起来，你觉得恒逸的特点和优势，主要体现在哪些方面？

　　邱建林：化纤行业现在的格局是长期市场竞争形成的。我觉得，这几家企业做得都很优秀，是我们学习的榜样。但是，一家企业能在市场上生存和发展，总是有各自的亮点，也有不同特点。

　　我的理解是，恒逸石化相对于其他几家来讲，其一，在主营业务方面，恒逸石化注重上中下游协调发展。比如，恒逸现在下游的化纤结构，涵盖了包装材料、长丝、短纤等，品种是最齐全的。

　　近两年来，通过并购重组，聚合的总产能即将突破600万吨；PTA方面，恒逸与荣盛合资，已经建成的三个工厂，合计产能已达到了1350万吨，第四个PTA工厂已有建设计划。等到第四个工厂投产时，我们在PTA领域，锁住了全球第一。

　　其二，在企业的发展战略方面。恒逸石化的产业布局，涉及到海外，而其他几家企业到目前为止，都是以国内布局为主。恒逸石化从2011年开始就在海外布局，在东南亚的投资，也是国家第一批“一带一路”的重点项目，党和国家对我们也很支持，政府对我们也很支持。这是恒逸石化与其他几家企业在发展战略上的不同安排。

　　其三，在石化化纤领域，恒逸石化是唯一一家“涤纶+锦纶”双纶驱动的企业。其中，涤纶产业链涵盖到PX、PTA、聚酯切片，甚至是包装材料，产业链很完整；锦纶产业所涉及的己内酰胺、聚酰胺，也基本形成了。目前，恒逸石化在行业内，无论品牌形象，还是市场影响力，都很好。

　　我觉得，恒逸石化这样的产业布局，可能对烫平市场的周期有一定的帮助。比如说，整个链条的上游部分，炼油+PX，如果占整个上市公司资产的80%的话，在市场形势好的年份，可能就是一个非常亮丽的年份，但我的理解是，因为整个链条上的商品，过剩是一种常态，短缺是一种暂时现象。

　　如果整个链条能够比较均衡的布置的话，既能够烫平行业的周期，又能够产生上下游和横向之间各个产品的协同效应。为什么这么说呢？因为锦纶和涤纶，实际上是同一个祖宗，都是以芳烃做原料，PTA用PX做原料，己内酰胺用纯苯做原料。这样的产业布局，有利于上下游和横向之间产生协同效应。目前，恒逸石化的产业布局的优势，在未来我们参与市场竞争中会显现出来。

　　高峰：在产业链扩张中，上游、下游都可以选择，从恒逸石化的发展历程来看，选择剥离下游向上游拓展的路径，这里面的原因是什么？

　　邱建林：这主要取决于我们当时的历史阶段决，以及我们这个行业发展的现状所决定的。在我们这个市场里，像国内的纺织行业，是市场化程度比较高的产业，包括原来的棉纺、织造、服装厂，国有企业退出比较早的，市场化程度比较高的话，你要遵循市场规律嘛，这是当时的客观情况。同时，下游行业的特点是劳动密集程度高，资金密集程度低，而上游的特点是资金密集程度高，劳动生产率也高，进入门槛也高。可以说，当时的背景是，纺织行业千家万户都可以做，但要进入纺织原料行业，需要有一定的资金和技术门槛。

　　做好有限资源的最优排列

　　高峰：此次采访活动的主题叫高质量发展在行动，你怎么理解高质量发展这个内涵？恒逸是怎么践行的？

　　邱建林：从企业层面来说，要做好自己的文章，实际就是怎样把有限的资源做一个最佳的组合。排列组合越优化，企业发展质量越高。

　　资源配置有很多层面，一是战略层面，就是到底要进入哪个领域，优先发展哪个产品，在哪个区域布局；二是运营层面，如何落地，用新技术，用创新手段，还是引用别人，或者自己去开拓新领地？

　　最近几年，恒逸石化在实践方面，除了增加产能，扩大生产规模以外，我们还在练内功。

　　一，加大科研创新的投入力度。公司常务副总专门抓科研工作，在今后几年中，科研创新对公司盈利的贡献，会逐年增加。因为我们已经到了这个规模，也必须走这一步。

　　二，充分利用现有的机遇和新兴技术。现在，新兴技术两大特点，一是信息采集、传输越来越廉价、越来越方便、越来越高效；二是采集数据的储存和运算的成本越来越低，能力越来越强。这对于大型化纤企业在生产过程当中的数据的运算、储存，以及利用这些数据来优化生产、节能，品质管理等等，都是一个极好的机会。

　　为了这项工作，恒逸石化与国内外10余家软硬件公司，形成了长期合作伙伴关系。从2016年开始以来，我们一直在进行当中。

　　比如，本地的企业阿里云，是恒逸石化的重点合作对象；浙大中控，也是我们的合作伙伴；硬件方面，恒逸石化与北京自动化控制进行长期合作；西门子也是我们的合作伙伴，帮公司做智能制造的规划、统筹；软件方面，恒逸石化引进一些管理顾问公司，从而优化公司的采购、销售和流程管理。

　　数据采集过来不会用，就是一个死东西，不能转换成财富。如果能把这些数据收集起来，然后又适当的去挖掘、利用，去发现其中的机会，或者去解决一些长期存在的问题，那就有价值了。比如说高能耗问题。过去是凭经验去发现，现在凭数据去发现，可能效果更好。

　　恒逸石化与阿里云的合作，已经收到了一定的效果。在两个试点项目，能源的消耗平均能够下降3%以上。对于恒逸石化来说，如果能够全部推广的话，节约可以按亿来计算，因为恒逸石化的规模大，所以这是一个机会。

　　所以说，高质量发展，就是运用新的技术，新的理念，用科技创新的投入，来实现一个高质量的发展。

　　高峰：在环保投入方面，恒逸石化下了哪些工夫，是怎么倡导和践行社会责任的？

　　邱建林：对于环保这个概念，我们是这样理解的，生产商品总归要使用能源，一旦使用能源，避免不了要向大气或者水体，排放不同比例的物质。现在的环境工程技术进步很快，如果主观上能够足够重视，技术上是可以实现的。作为一个公众企业，恒逸石化首先要做的是，遵守环境保护的法律法规和相关政策，这是底线。

　　对于一个企业来讲，60分必须要考到。实际上，环境保护做好了，不完全是增加企业成本的概念，可能也是节约成本的概念。

　　比如说，排放减少了，能源也就少用了。像尾气的回收，像废水的循环利用，恒逸石化的PTA工厂，在10年前引进美国技术的时候，那时候生产1吨PTA，大概要12吨水，现在降到3吨水；生产一吨PTA，早期的技术，大概要消耗900公斤高压蒸汽，但是现在能降到400多公斤。

　　比如说，以前每生产1吨PTA，需要170—200度电。2002年，恒逸石化要引进美国技术，现在我们自己开发技术，第二代技术，每生产1吨PTA我们只要20度电。正在建设的第四个工厂，以后的外购电将是零，为什么？回收利用自身产出的尾气，生产内循环，进入到压缩机再发电，就可以做到自循平衡。

　　所以说，以前谈环境保护，只有投入没有收益，特别像化工行业。实际上，投入的回报是双向的，不管有没有，必须要守住这个底线。

　　环保，不仅仅是一个法律概念，也是个道德概念。凭什么你赚钱了，却让别人去帮你承担不良的成本。从这个层面来讲，也应该尽可能把它做好。但是，一个企业也不能说满话，因为毕竟有几十家工厂，一年有365天，而且是7*24小时，上万人在参与生产，哪个环节出现一个小的失误，或者环保设备的运转不达标，都有可能引起环保事件。所以，很难说满话，只能做到尽可能的去避免这些管理上的漏洞。

　　新技术赐予传统制造业福音

　　高峰：刚才你提到恒逸石化与阿里的合作，这让我想到马云提出的“新制造”。在阿里的数字化改造中，样本案例也有恒逸石化。想请你介绍一下这个项目的合作情况，合作的前后有什么不同？新制造和智能制造有什么不同？

　　邱建林：我觉得，智能制造是新制造的一种体现形式。智能制造就是一种新制造，传统制造就是凭经验制造，智能制造不是用人的经验，而是用数据说话。

　　恒逸石化与阿里的合作，第一阶段签了三年的合作，从2017年开始，现在整个合作还在运行过程中，但已经感觉到的一些收获。

　　第一个切入点是节能，他们不跟你谈节能原理，只告诉你用这个参数去做，一定是比原来好。这就是大数据基于它的算法技术得出的结论；

　　第二个切入点就是物耗。他们根据恒逸石化海量的历史生产数据，通过它的算法技术，来优化工艺参数，从而降低物耗。

　　比如说，生产1吨化纤，用传统的经验，大概需要860公斤的PTA，340公斤的MEG，才能生产1吨化纤。不过，通过它的优化工艺，稳定溶体和质量，可以提高下游纺丝产品的附加值。比如说提高一个百分点，恒逸石化有几百万吨产能，按照10元/吨估算，就有几千万的收益了。这是在不增加任何成本的情况，只是换一种工艺的参数。

　　比如说物耗的下降，物耗是一个双向的，消耗多了，废水的处理成本就高，它到哪儿去，要么到大气去了，要么到废水里去了。这不仅是浪费，还要支出去处理。像乙二醇，7000多元/吨；PTA，8000元/吨，每吨节约一公斤，就节约了8元，我们如果按500万吨的消耗，又是一个很大的数字。通过这些点点滴滴，我们尝到了一些甜头。

　　当然，其他领域在不断优化。比如，现在我们线上销售基本上占了90%，好处是什么呢？过去线下销售的时候，卖归卖，支付归支付，物流归物流，储运归储运。现在都是闭环，只要在恒逸石化的APP上下单，客户的支付、物流也完成了，不用再委托别人了，我们都帮客户弄好。这些都是信息技术和大数据技术，赐予传统工业制造的一个福音。

　　国内一个恒逸 国外一个恒逸

　　高峰：恒逸石化的文莱PMB项目进展情况怎样？在这个项目的建设过程中，有哪些很深刻的印象？

　　邱建林：文莱项目从开始到现在，一直很感谢国家各个部门对恒逸石化的大力支持。

　　文莱PMB项目的整个报批过程，国家发改委、商务部和外交部等部门，都给予了恒逸石化非常大的帮助。比方说，在项目的增发融资过程中，外交部帮我们跟证监会协调；项目贷款，外交部也积极参与协调。

　　与此同时，文莱政府也高度重视，文莱总统苏丹在两次访华过程中，都强调这个项目的合作重要性，我们国家的领导人，从现任总书记到上一届的委员长，都反复强调对文莱PMB项目的支持。

　　文莱政府还专门就文莱PMB项目成立了指导委员会。文莱PMB项目，文莱国家财政部持有30%股份。现在，文莱的能源部长、发展部长、国防部长、财政部长、内政部长，是该项目指导委员会的成员。所以，文莱PMB项目建设进度非常顺利，按计划推进。

　　稍微与国内有一点不同的是，在国内，大型项目比较注重前置的审批，海外的项目，主要通过第三方的监督，而且是全过程的监督，包括环保、安全、卫生等等，工程质量、技术方案，不需要企业花钱，都是文莱政府花钱，他们请第三方来监督。

　　几年下来，有上万人在文莱PMB项目的工地上，但是从开始到现在，文莱PMB项目做到了大型的安全生产事故为零。这是一件很不容易的事情。所以我觉得，欧美的一些施工理念，这次也学习了一次。

　　高峰：文莱PMB项目建成以后，对恒逸石化有何影响？

　　邱建林：意义重大！现在，不但是文莱PMB项目一期工程在顺利推进，我们已经在着手二期的规划了。

　　首先，随着文莱PMB项目一期工程的建成投产，将意味着恒逸石化整个产业链流程，打通了最后一公里。这对恒逸石化的国内生产基地中下游原料的安全供应，有着重大的意义的。

　　其次，随着改革开放不断的深入，特别是对外汇管制的放松，外汇汇率市场化的运行，汇率的波动越来越大。如果配置的资产100%是人民币资产，企业又必须有原料要进口，也意味着要承担美元的债务。这样的话，在汇率波动当中，会对企业造成一种不可控的损失。但是，如果在海外有业务，又有资产配置，就可以对冲一些由汇率波动带来的损失的风险。

　　另外，从国家的产业来讲，国内石油将近70%靠进口，今后进口比例估计还会提升。在这种情况下，获得一个安全的原油原料供应，意味着恒逸石化的掌握了更大的主动权。文莱是一个油气资源比较丰富的国家，这也是我们当时选择文莱的一个建厂的原因。

　　高峰：文莱项目完成以后，恒逸石化还有没有类似的布局？

　　邱建林：文莱PMB项目是由于规模比较大，所以比较受市场关注。其实，恒逸石化在国内的布局，一直都没有停过。

　　可以说，未来10年恒逸石化在国内的框架，都已经规划做好了，只待落地、执行就好了。

　　从产业布局来说，恒逸石化是国内和国外协调发展，上下游协调发展，这也是恒逸石化的主战略。所以，文莱PMB项目的投产后，将形成海外一个恒逸，国内一个恒逸。

　　产业布局有时需要逆向思维

　　高峰：今年以来，从PTA到聚酯，可以说是化纤产业链全面升温。恒逸对此有什么感受？你对这个市场是怎么看的？

　　邱建林：实际上，不论是化纤，还是PTA，都与国计民生贴得非常近。可以将它们比喻成工业领域的大米和小麦。它是一个比较刚性的需求，市场波动是常态。

　　随着供需结构不断的变化，千千万万个参与市场竞争的人，都有不同的选择，从而形成不同的市场结果。像8月份的PTA暴涨，9月下旬的回调，都是很正常的。

　　作为企业，在趋势正确的情况下练内功，最终一定要有规模。化纤行业的特点，如果没有产能规模，机会跟你也没关系。同时，还要量力而行。如果在别人好的时候再去投，一定来不及了，实际上长周期的化纤行业投资，有时需要一些逆周期思维，在大家都不太看好的时候去投，反而是安全的。在大家都莺歌燕舞的时候，就要理性一点。

　　实际上，价格由很多元素构成，但其中的核心元素是供需结构、供需关系。不要去跟趋势对抗，去跟趋势对抗，企业能有多大的能力，最终的结果会很惨。

　　高峰：在PTA、聚酯、化纤的繁荣背景下，恒逸也在加大对下游行业的并购，同时近期重组也过会了，将近45亿去收购三家聚酯化纤公司，这个布局怎么理解？

　　邱建林：上游产品的最终出口是变成现金，要把商品变成现金流，做到长丝这一环节，比较合适。再往下走，其实就是服装面料等。在服装面料领域，要做到恒逸石化现在的规模，估计需要的工人将近千万，这显然不现实。而且，服装面料企业的门槛很低，竞争度也高，不适合大规模、规范化的企业去拓展，反而更适合中小企业去做。

　　在石化化纤这个产业链条上，不管是PX，还是PTA，都要靠变成丝才能变成现金流。布局这些化纤工厂，相当于中石化、中石油在布局加油站。比如说，中石化的炼油能力最强，特别是汽油和柴油，但即便如此，中石化还是要通过一个个加油站卖出去。如果没有加油站，它的消化能力就会比别人弱。

　　化纤产业链也有这种情况，现在一个个化纤厂，相当于上游PTA、PX的一个个加油站，它可能不是一个很丰厚利润的产品，但是它是一个保障我上游竞争力的通道，一个现金流平台。

　　尚未体会到中美贸易摩擦的直接冲击

　　高峰：今年以来，中美贸易战对化纤产业有怎样的影响？

　　邱建林：中美贸易摩擦到现在为止，对我们这个行业、以及我们自身的企业，直接的冲击还没有体会到；间接的冲击，很难获得详实的数据。但是一定会有影响。

　　所谓的间接，就是客户受到冲击了。比如说，客户原来卖到美国去的服装、鞋等等。在第一波的500亿美元商品加征关税，主要还是高附加值的电子、机械、装备，不涉及到消费品的；但是在第二波，9月24日实施的2000亿美金的商品，涉及到纺织化纤。

　　高峰：在贸易摩擦此起彼伏的大背景下，有些新兴市场国家将来可能这方面的风险更大，恒逸石化想到了怎么应对吗？

　　邱建林：现在外贸普遍以美元来结算，所以这是一个很被动的局面。我们只能随着形势的变化，临时性的研究一些对策，现在预案都没法做。

　　当然，好在现在国内的市场可以弥补外贸的影响。我一直很感谢马云，电商对我们这个行业的贡献非常大。

　　比如说一件100元的衣服，原来在线下销售，很大一块被渠道赚走了，比如中间商、百货公司、门店等，现在线上销售，渠道费一下子就降低了。客户可以用同样的价格，购买更多的商品，这也意味着增加了商品销量。而且，线上的网购，还解决了时间和空间的问题。原来需要去线下商店购买的商品，要么下班去买，要么周末去买。现在不同，下班坐车、晚上在家里看电视，都能够完成。

　　我国是一个拥有14亿人口的大市场，我觉得，我们最终还是要靠自己生产、自己消费，来实现我们的经济增长，实现各行各业的发展。

　　发展

　　恒逸发展史=励志片

　　1974年，恒逸集团的前身——萧山县衙前公社针织厂成立。当时，厂里最大的资产是杭州袜厂赠送的几台手工袜机。

　　1991年，素有“扭亏厂长”之称的邱建林出任厂长。当年，公司总资产260万元，其中200万元是银行贷款，净资产只有60万元。

　　1994年，浙江恒逸集团有限公司正式成立，成为浙江首批首级企业集团。

　　1996年，恒逸集团开始实施第一个“五年规划”。自此，恒逸开始了“开挂”般的发展。

　　2011年，恒逸石化借壳上市，踏进资本市场。

　　从纺织进入化纤行业，再进入石化行业，最后进军最上游的炼油行业，恒逸一直在坚持不懈地向上游发展，走了一条“逆袭”之路。

　　邱建林回忆起恒逸石化的发展之路，有几个关键的历史节点令他难忘。

　　一是在1992年至1993年间，受邓小平“南巡讲话”鼓舞，浙江大有“全民经商”之势，经济活力迅速提高，政府政策也大幅放松，恒逸抓住这个机会，大胆拓展经营领域，由纺织行业进入化纤行业。二是1997年，恒逸进行企业改制，管理层持股，有了经营和投资决策自主权，生产力大幅解放。三是2001年，借中国加入世贸（WTO）的大好机会，恒逸继续往化纤上游走，产值实现了10亿元大关到百亿元大关的突破。

　　“逆袭”完成之后，恒逸石化未来的想象空间在哪？

　　一是均衡的产业链布局。恒逸产业链向上走的同时，没有忽略原有产业的发展，采取的是一种稳打稳扎、步步为营、均衡布局的策略。恒逸石化以“涤纶+锦纶”为核心业务，以石化金融、石化贸易为成长业务，以化纤产业大数据、智能制造为新兴业务，形成了“石化+” 的闭环产业链。由于具有较长的产业链，且布局均衡，恒逸石化具有较好熨平行业周期的能力，保证了经营的稳定性。

　　二是海外项目或将再造一个恒逸石化。文莱大摩拉岛（PMB）炼化项目，是恒逸石化未来的最大看点。这个项目总投资34.5亿美元，设计产能800万吨，是文莱迄今最大的实业投资，也是中国第一批“一带一路”重点项目。目前一期工程进展顺利，二期工程的规划也已启动。项目投产后，恒逸整个产业链将完全打通。这个项目，不仅保障了中下游原料的供应，也有利于降低汇率波动对企业带来的风险，对恒逸来说意义重大。

　　三是人才激励政策到位，管理团队干劲十足。邱建林是恒逸最大的功臣，也是绝对的精神领袖，但他坚决主张干部年青化、专业化、职业化、国际化。为了淡化个人风格，他辞去了上市公司董事长的职务，只担任集团公司董事长。在上市公司层面，自2015年起，恒逸石化累计实施了两期股权激励计划和三期员工持股计划，员工的归属感、获得感和凝聚力大大增强，一大批专业人才被吸引到了恒逸。有这样一群优秀的人助力，恒逸石化“稳了”。