无论是传统零售企业还是从线上进军线下的互联网企业，回归零售本质，成为每一个“局中人”不得不面对的现实。

　　零售行业发展历史，就是新、旧业态不断融合变化的过程。

　　2016年10月，“新零售”的概念由阿里主导进入公众视野。短短两三年间，阿里系、腾讯系两大互联网巨头“跑马圈地”划分阵营。传统零售业巨头也或被动或主动地开始“寻方问药”。这期间，业态创新、资本涌入、噱头不断等成为常态。

　　2016年11月，国务院办公厅印发关于推动实体零售创新转型的意见，对实体零售企业加快结构调整、创新发展方式、实现跨界融合、不断提升商品和服务的供给能力及效率作出部署。

　　根据国家统计局1月21日发布的数据显示，2018年社会消费品零售总额超过38万亿元，同比增长9.0%。在新技术推动以及日益完善的物流配送体系支撑下，新兴业态和传统业态融合成为消费市场供给的重要途径。

　　但事实上，梳理各大零售巨头的动作不难发现，自2018年3月以来阿里、腾讯系事实上都停止了 “买买买”的脚步。阵营内还出现了“退潮整合”的身影。

　　除了无人便利资本热潮渐淡，2018年12月，永辉超市剥离永辉云创，成为零售业新一轮调整趋势的苗头。云创业务作为新零售板块的尝试，出现了严重亏损，近3年来累计亏损近10亿元，仅2018年前三个季度亏损就达6.17亿元。这也让永辉超市的净利润下滑了26.9%，也是其7年来首次业绩下滑。

　　整个资本市场的降温，也让资本对新零售的“助攻”降低。但新零售本身存在的前期盈利乏力能力问题也不容小视。尽管每一次的商业变革都超出业界预期，但产品和服务依然是从业者追求的真谛。

　　无论是传统零售企业还是从线上进军线下的互联网企业，回归零售本质，成为每一个“局中人”不得不面对的现实。

　　退潮预警

　　由盒马鲜生掀起的“零售变革”，俨然已经演变为零售业的大狂欢。

　　盒马鲜生CEO侯毅在2018年9月首次披露了盒马鲜生的经营情况。侯毅称，盒马鲜生总共开设有64家门店，覆盖14个城市，服务消费者超过1000万人。从坪效看，如果是成熟门店（经营1.5年以上），盒马的单店日销超80万元，折合每平米坪效超5万元。传统超市坪效一般在1万元/平上下，单从坪效角度来看，新零售的尝试取得了质的飞跃。

　　盒马在一年内开出64家卖场，成就零售企业望尘莫及的速度。对资金实力，团队、人才、管理、供应链、运营能力都提出极高的要求。阿里下沉到重资产的实体去做新零售，基于阿里体系强大的支撑。这些支持包含物流、服务，技术各个环节。

　　根据公开的订单来源，盒马成熟门店的线上订单量占比达到60%，事实上在2017年年中，盒马成熟门店的线上订单量就已经超过线下。客单价层面，盒马的线上订单客单价75元，线下客单价113元。

　　具体到会员每月购买情况，如果会员线上线下都使用盒马的服务，会员的每月花费在575元。纯线上消费的会员，每月花费为279元。纯线下消费的会员每月花费228元。

　　值得注意的是，这些披露的数据仅仅是成熟门店的数据。“盒马目前公布的仅仅是头部几家的数据，上百家门店的整体坪效仍然无法记入。如果后面门店亏损额较大，很有可能会把头部门店的盈利摊平。对比原本就盈利的线下企业反攻线上市场，在线下建立门店前期对资本的依赖性要求更高。”零售专家、上海尚益咨询创始人胡春才对21世纪经济报道记者说道。

　　显然对于阿里系“心头宝”盒马来说，资金后盾坚实。但以目前的市场规律，资本的退潮周期往往只需要3-5年。对于其他入局的传统零售企业来说，如果也一窝蜂、“孤注一掷”地押注“新零售”，带来的后果可能反而是“伤筋动骨”。

　　永辉云创业务作为新零售板块的尝试，近3年来累计亏损近10亿元，仅2018年前三个季度亏损就达6.17亿元。面对严重亏损，永辉已经不堪重负。“数据和算法”对于永辉这样一家传统零售业起家的公司，要想修炼得道，免不了长期“重资产”的投入。或许正是鉴于短期内无法见底的投入，永辉选择了适时收手。

　　新零售风气正盛之时，永辉凭借强大的生鲜供应能力，从商超场景切入餐饮场景，延伸流量，寻求高毛利。通过“超级物种”，将高端超市和生鲜餐饮的混合，定位为轻时尚及轻奢餐饮。

　　2017年底，腾讯以46.8亿元入股永辉超市，受让上市公司5%的股权；随后又以1.875亿元对“永辉云创”进行增资，增资完成后，腾讯对“永辉云创”持股15%。

　　在零售领域，腾讯和阿里的对抗升级，超级物种全面对标盒马鲜生。然而2018年底，永辉不得不正视亏损的现实，剥离永辉云创，及时止损。

　　“热钱涌入，过于急功近利，对于原本合理的商业模式来说并不一定是好事。并非所有情况都能够通过烧钱解决问题。资本需要教育，回归理性，回归零售内在逻辑。需要重新思考能够得到多大的收益、需要多大的成本，需要多长的时间找到投入和收益之间的平衡点。”胡春才说道，“资本的快速投入，迅速获得客流。事实上，消费者聪明得很。除去头部的一些消费者，对大多数消费者来说，更看重口袋里的钱，购物的性价比。没有补贴红利之后，自然而然地会选择其他消费方式。通过烧钱带来的伪需求并不能持续。”

　　零售本质关注的问题仍然是效率和效益，而带来的结果就是成本和收益。在以家乐福为代表的零售时代，零售商通过从供应商处的相对优势，取得通道费用的模式得到收益。而在新零售时代，阿里首先做出革新，通过同供应商合作，共同挖掘价值进行分享，使得供应商原本18-24个月的产品开发周期，可以缩短到3-6个月。帮助供应商找到合适的新品，赋予供应商价值，也成为未来趋势。

　　“对于零售商来说，本质上它是一个二传手，本身并不生产商品。有了电商之后，二传手的价值逐渐淡化，从物流式的二传手转变为价值的二传手，在顾客和生产商之间挖掘出属于零售商的价值，才是未来零售转变的内核。”胡春才分析道。

　　此外，7FRESH、天虹sp@ce们也都在疯狂开店，在这样的竞争环境下，加快铺店速度，抢占先发优势似乎成为各方力量主要的角斗场。

　　盒马采取新开店的方式吸引中高端客群，对于时间和品质也提出更高的要求。而在激进扩张的路途中，“弄潮儿”盒马也不免出现问题。2018年11月15日修改胡萝卜上架日期的“标签门”；2018年12月11日，盒马鲜生因门店销售的鲫鱼被检出恩诺沙星超标而被通报并上榜；今年1月15日，成都盒马销售的皮皮虾被查出镉超标。

　　差异化打法

　　在这场新零售混战中，传统外资零售巨头的打法有所不同，尽管趋于缓慢但步伐更稳。沃尔玛的山姆会员店在2017年推出了云仓项目，某种程度上应对了不断下沉到社区的零售业争夺。

　　事实上，对于云仓（即前置仓）的尝试在传统零售业内一直存在争议。前置仓，是指在企业内部仓储物流系统内，离门店最近，最前置的仓储物流。传统的物流配送格局已经由电商平台+快递企业+消费者转变为电商平台+前置仓+即时物流（或消费者），或者前置仓+消费者。

　　盒马鲜生、每日优鲜、永辉生活、大润发、阿里的零售通等等，也都有前置仓的尝试，只是形式上略有不同。盒马鲜生属于店仓一体，既是门店也是仓库。

　　沃尔玛山姆会员店的前置仓则不具备门店的功能。大约占地200~300平米，SKU在1000左右，一般选址会员比较集中的地方，精选会员高频次购买和高渗透率的商品，包括生鲜、母婴、个护、干货，以及网红爆款休闲零食类商品，基本涵盖生鲜全品类，为周边3~5公里的用户提供1小时的“极速达”服务。以目前公布信息，山姆预计在每个一线城市布局10个左右甚至更多的前置仓，通过深化与京东到家的合作，进行到家业务的完善。

　　“鉴于云仓项目推出后的良好反响，我们2018年将云仓项目扩展到上海、北京。以运营超过一年的深圳云仓为例，其坪效达到每平米每年销售过13万元，给了我们更多的信心开设更多云仓。云仓对会员的购物频次有非常大的帮助。因为山姆的会员制特性，我们最关心的还是顾客的购物频次和续卡率。”沃尔玛中国副总裁、山姆会员商店高级副总裁陈志宇对21世纪经济报道记者说道。

　　一般生鲜电商的客单价约三五十元，山姆前置仓的客单价达到200元以上。在每个订单固定成本（如配送成本）相同的前提下，如果客单价越高，盈利能力越强。

　　“云仓解决了部分会员即时消费需求，尤其是高品质的生鲜商品和‘保真’的母婴商品，这两类商品在云仓卖得非常好。我们的目标会员不愿意因为其他因素就降低生活的标准。因此，云仓满足了会员对生鲜和母婴商品的紧急需求，帮助我们会员保持生活的水平和品质。用户反馈体现在销售和购物频次的增加，以及满意度的提高。”陈志宇补充道。

　　而对于处于热点追逐中心的活鲜、熟食品类，山姆则选择了相对的“冷处理”。

　　沃尔玛中国副首席执行官、山姆会员商店中国业务总裁文安德（Andrew Miles）表示：“山姆在中国的定位主要满足个人会员需求——针对中高端收入的家庭。出于坚持商品质量、食品安全的考虑，并没有设计售卖活海鲜的业务。我们不能服务所有消费者，必须坚持服务目标群体。”

　　沃尔玛中国区总裁陈文渊也对记者表示，未来实体店仍然是以加强生鲜经营、加强自有品牌开发以及继续做好“天天平价”三个策略为主。陈文渊披露，沃尔玛在中国首家自营生鲜配送中心将于今年3月正式运行，该项目总投资超过7亿元，创下沃尔玛进入中国市场22年以来单笔投资之最。未来20年，沃尔玛计划在中国改建或新建十几个类似的物流中心。

　　“云仓的增长非常快，2019年我们希望可以达到成倍的增长。现在主要的瓶颈是人手问题。在品类方面，我们依旧会以母婴和生鲜商品为主。我们可以把店装修很华丽，可以开在市中心，可以制造很多噱头，但这些成本最终都会导致商品价格上升。定位准确才是山姆目前最好的切入点，也是能够给会员提供最高价值的方面。”陈志宇补充道。

　　对实体零售来说，门店坪效也不再成为衡量业绩的唯一标准。传统实体零售将门店作为品牌、市场、销售、发货、仓储等流程的阵地，但对于全渠道业态来说，门店不需要承载所有的功能，除了为销售服务之外，门店还应该为消费者带来更好的购物体验。

　　基于这样的背景，以家乐福、沃尔玛、天虹等为代表的传统零售巨头都在加快门店升级的步伐。通过新增母婴室、互动区以及引进星级大厨进行食材烹饪指导的方式，升级线下购物体验。

　　区别于唯快不攻的“重资产”打法，传统零售巨头显得更加谨慎，更加注重自身内功的修炼。

　　下半场开赛

　　当前零售行业无疑仍处于“春秋战国”、“百家争鸣”的时代。目前国内零售百强企业，仅占实体零售20%的市场份额，而国外前十的零售企业占到市场份额的30%。

　　相比之下，美国线下零售发展较为成熟，根据Rediff Business显示，2010年，世界十大零售巨头中，美国有五席，分别是亚马逊、克罗格、Costco、家得宝和Target。而高度发达的线下零售一定程度也遏制了电商的发展。反观中国，线下零售总额增速较为缓慢，从2009年开始，增速低于20%。但以阿里为代表的电商则实现弯道超车。

　　回到零售业态现状，线上企业的资本优势明显，但缺乏线下经验；线下门店受到线上业务的冲击，也面临越来越困难的处境。很多实体零售老板开始觉得做超市越来越难，选择出售资产。再者，对标全球零售业发展的趋势，也呈现出提高资产的集中度的趋势。这其中并购也扮演着重要角色。2019年以后的零售行业，集中度提高也会成为不可避免的趋势。

　　电商时代上半场（ C2C ）注重流量跑马圈地、到即将开启的下半场（B2C），将更加注重品牌升级。新零售巨头面临线上流量增长瓶颈，也开始探索向线下索要流量的商业模式。

　　从2000年到2018年，行业的两个核心关键词是流量和品牌的线上升级，但目前流量成本提升，平台在增加品类颗粒度上面临较高的成本，导致品牌线上发展速度放缓。

　　2017年是腾讯和阿里分抢线下实体零售资源最为疯狂的一年。阿里苏宁系、腾讯京东系为代表的新零售版图之争激战正酣。2017年初，阿里完成银泰私有化，先后签约了上海百联集团、入股上海联华超市、福建新华联，以及重磅级入股高鑫零售（大润发、欧尚）、投资居然之家，迅速完成新零售版图搭建。2017年12月，腾讯通过正式入股永辉，开始跟随阿里对线下零售业密集出手。迅速扩充战场，形成聚集了沃尔玛、家乐福、红旗连锁、中百集团、步步高、美团、每日优鲜、天虹股份的零售版图。

　　2018年社交电商风头正盛。社交零售具备成本低、场景多元、去中心化的特点。基于这样的特性，商派社交在对多家客户案例进行深入分析后，全新布局社交业务领域的三大板块：社交零售+社交分销+社交营销。

　　而2018年以后的后电商时代，零售将继续核心聚焦复购和效率。此外，人口结构、消费习惯都决定着零售前行的方向。

　　此外，数字化零售，从诞生之日起，裹挟着价值交换方式的想象和对未来的验证。从今年的数字化进程不难看出，数字化商业时代，不管是制造商还是零售商都应该把重心从过去的产品思维转向客户思维。

　　新零售中关于人、货、场的重新结构，基于移动互联网技术的场景化思维更能增进商家和消费者的粘性，也是最易上手的数字化方式。

　　德勤也发布研报指出，当今零售业面临的最根本改变是消费者对技术的应用超越了企业，从而推动企业需要变革自身来追赶消费者的新需求。而数字化平台可以帮助企业以前所未有的方式触达消费者，由此带来了竞争模式的彻底变化。

　　新零售“呱呱坠地”的两年多来，尚在摸索阶段。行业整合竞争未有定数，群雄逐鹿，结果未知。

　　然而无论是山姆、盒马，还是超级物种、7FRESH，都多方寻“药”，如今也都在开店和电商的组合赛道上布局。尽管前途未卜，但新零售已经显现几番沉浮。对企业来说，是激流勇进还是稳中求进？最终答案仍需回到商业的本核，效率和效益的竞争。