2月19日森马与阿里巴巴全球速卖通签署出海战略合作协议，23岁的“国潮”森马继续海外远征。这一场远征，仿佛时隔10年的“剧情反转”。

　　2008年，北京奥运圣火点燃，国内大搞基础建设，经济发展的同时，国民消费直线上升。国际品牌瞅准时机，大举进入国内市场，并且在5-6年时间里，快速掠夺原本属于森马、美特斯邦威、真维斯、以纯们的市场。

　　“买一送一，森马进来看看。”打折促销、关店，“穿什么就是什么”的森马，“不走寻常路”的美特斯邦威开始淡出年轻人的消费视野。

　　2012年触网的森马，重力打造电商渠道，成功通过天猫一举成为电商“黑马”， 2016年起迈入国内零售百亿俱乐部。电商渠道增速大幅领先线下渠道，成为集团发展核心动力之一。

　　2018年刚过，借助电商梅开二度的森马，已按捺不住国际化的野心，渴望站上国际舞台与快时尚巨头们掰一掰手腕。

　　前赴后继的国牌出海潮

　　国内服装市场日渐饱和，森马是较早一批把目光锁定海外市场的国民品牌。

　　2017年入住速卖通开设品牌旗舰店，次年在沙特阿拉伯开出海外首店，2018年双11旗下童装品牌巴拉巴拉速卖通成交额同比翻三番，森马尝到了跨境电商的甜头。

　　海外市场的待开发程度十分诱人，不止森马，海澜之家、安踏、江南布衣等民族服饰品牌所见略同。

　　江南布衣自2004年起就进军国际市场，截至2017年底，在全球18个国家和地区共有1768家独立门店，其中在海外拥有80个销售点。

　　而安踏旗下FILA店(包括FILAKIDS独立店)的内地、香港、澳门及新加坡的总数目预计将达到1300至1400家。

　　在海外称得上“快速扩张”的，还属海澜之家。

　　继在马来西亚吉隆坡开出首家海外门店，不到一年，海澜之家在马来西亚就已拥有9家门店。2018年还进入了泰国市场。

　　但跨境并非销售增长的绝对催化剂，有时候也并非国牌们前仆后继的理由。

　　对于多次登上国际时装周的李宁来说，“出海”的实际收入增长效果不尽人意。

　　截至2018年6月30日，李宁来自国际市场的收入约为7364万元，和上年同期9146.8万元相比，降幅在19.5%左右，国际市场的收入占比不过1.6%。

　　可李宁有自己的算盘，成功的品牌形象塑造，让从2000年起便进军美国、西班牙、波澜、希腊、法国等欧美市场的李宁，真正披上了“全球品牌”的华服，1年做了17年没有做成的事情。

　　而这正是森马等以“品牌出海”为战略的商家，想要努力达到的跨境目标——在品牌价值彰显的当下，全球品牌的塑造对于国产品牌们来说至关重要。

　　签约仪式上，森马电商总经理邵飞春公开表明，甩货和简单的商品出口，不是森马做跨境的主要追求。

　　商品出口不等于品牌出海

　　“品牌出海”和“商品出口”，其中自有本质区别，当然品牌出海也并非只是要成为一个知名logo，邵飞春表示，“品牌的含义并不是一个logo”，对时尚的理解差异，以及精细化运营的能力，是品牌跨境需要进一步投入的重点。

　　时尚和审美变化的风云际会，留给国牌们深度了解当地消费者的时间不多。简单把货搬到平台上卖，并不能打造一个全球品牌。国牌需要一条通往国外消费者心中的通路。而速卖通是森马找到的捷径。

　　“过去，品牌‘出海’往往要跨越物理空间，克服市场环境差异和文化差异的困难，才得以进入国外市场。”速卖通非标行业总经理刘君认为，跨境电商所带来的信息对称克服了差异性，为品牌兴起提供了新机遇。

　　不过，如果真正想在品牌和消费者间建立连接，还需借助当地的媒体平台，通过社交发力，将新零售体验随着商品一并带到海外各地。

　　例如在俄罗斯最大的社交网站VK上打造一些产品，让用户可以在社交网站上更方便、更自然地通过其他用户的推荐进行网购。VK上有不少速卖通相关的个人站和导购站，粉丝数超过100万的相关账号已有1000多个。

　　在2018年的天猫双11，佐丹奴曾在迪拜最大的购物中心，成功进行了新零售的尝试。通过发售特殊定制T恤，让当地消费者体验了在速卖通下单、现场试穿提货的过程。李宁、森马、太平鸟等品牌，还在纽约时装周上，让消费者体验到了即看即买的快感。

　　从消费体验层面，让境外消费者对品牌的调性、服务，有了更加具体的体验和感受。

　　速卖通小二尧一表示，“未来速卖通不是简单的卖货平台，批发式的出口是没有品牌心智的。2.0的要求，应是让消费者对品牌的调性能有所感知。”

　　机遇与挑战并存的海外市场

　　看似一帆风顺的国牌出海，并非一片坦途。除了深入了解消费者需求外，出海的森马们还有不得不应对的基础设施差异。

　　“就目前的尝试经验来看，物流仍然是个需要解决的问题。”邵飞春从近两年的尝试中，明显感受到物流效率和成本对于服饰品牌来说，是急需克服的。

　　不同于3C产品，物流所占的价值比例很小，物流成本价格贵一点、时间久一点都没有关系。对客单价相对较低的服装产业，不仅送达过程，退换货成本也十分高昂。

　　“森马未来会建立海外仓，解决这一成本问题。”但考虑到国内外差异，海外仓的建设并非一蹴而就。邵飞春打了个比方，国内以前物流分仓，需要分东南西北。现在从杭州和四川寄到成都的成本差距不大，基本可以忽略。但国外仓储建设能力，以及合作伙伴的成熟程度，都与国内存在较大差异，异国建仓无法急于一时。

　　可以肯定的是，做原有品牌，在当地设立新品牌，会成为森马跨境过程中的并行策略。

　　另一方面，Zara、优衣库等品牌的快速下沉，森马与其短兵相接日渐频繁。

　　对此森马也表示，出海并不是要去做东南亚的Zara，而是要让森马真正成为一个国际化的品牌。

　　邵飞春与森马就清楚地认识到，“他们(Zara)在品牌的文化、内容设计上确实走在前面。包括Zara、优衣库等品牌对中国市场的进驻，带来的竞争也是对民族品牌的促进。”

　　未来，后进的“中国学生”是否能够反超“老师”，如邵飞春所说，“还是在于品牌自己的悟性和努力度。但我们很有信心，中国的经济发展已经是个成功的示范，品牌也一定能够先学习对手，而后超越对手。”

　　面对诸多出海问题，对于森马来说，对于国潮们来说，仅有信心是不够的，逆袭反转的底气还需更多战略布局。