欧美运动品牌资源是稀缺资源，如果特步不及时参与收购，国内还有竞争品牌虎视耽耽。

　　4月18日，据《韩国先驱报》等多家韩国媒体报道，特步即将与韩国服饰零售商衣恋集团(E-Land World)达成协议，收购该集团旗下的美国网球鞋品牌盖世威(K-Swiss)，而此次收购案的资金规模约为3000亿韩元，约合2.7亿美元。

　　三年转型，如何逆境翻身

　　2015年，特步开始了“三年转型”，定位由之前的时尚运动品牌转为以跑步为主、时尚为辅的体育时尚品牌。
　　
　　第一，零售渠道扁平化。调整代理商结构和直营比例，激励特步独家总代理批发商变为零售商，并缩减渠道。而自2011年高峰期的7596家门店之后，特步已经连续6年缩减门店数量。截至三年转型期的最后一年——2017年，总代理商直营店铺占比从2015年前的不到20%增至超过60%。
　　
　　第二，店铺形象专业化。伴随着定位向专业运动品牌的转型，特步将一半以上的店铺改为新6s代运动形象，新店铺专注于跑步，优化实体店购物过程中的体验。
　　
　　第三，品牌管理智能化。增设大数据团队监控和分析数据，用于制定产品订购指引、监控零售库存水平、制定精确的折扣范围、根据最优化店铺销售形式安排产品陈列，并向集团反馈消费者喜好以改善产品设计。
　　
　　第四，线上线下一体化。提高电商业务在整个零售系统中比重，实现存货共享，线上线下同时发布产品，为相同产品设定统一的价格和促销活动。
　　
　　第五，产品设计功能化。设立跑步研究中心，将跑鞋作为核心品类，与美国陶氏化学公司、3M公司、英威达公司以及日本东丽株式会社等国际纤维材料开发商合作，加大研发投入。
　　
　　2017年末，特步用1.5亿元一次性回购2015年前生产的产品，这是3年整改的最后一步。回购的库存一部分捐赠给慈善机构提升公司形象，一部分安排第三方买家消化。
　　
　　这次回购无异于“刮骨疗伤”，造成特步2017年的营业额同比下降5.26%，却也让特步彻底清除了历史包袱，统一品牌形象，优化存货周转效率，使全渠道更健康更积极地销售新产品。
　　
　　2018年，特步3年转型效果初显，年收入达63.83亿元，同比增长24.84%，同店销售额实现中双位数增长。在资金周转方面，应收贸易款项和应付贸易款项天数都大幅度减少25天左右。
　　
　　值得注意的是，特步在转型提升整体营收的同时，库存周转天数却在不断上升，甚至超过了业绩低谷期(2013年79天)，之所以出现这一情况，或许是因为特步为迎合市场需求调整，加快了新品推出速度造成，也可能是鞋履、服饰、配饰的产品线结构变动，但二者背后都反映了特步需要加强供应链管控了，闭门库存危机再次发生。
　　
　　复制安踏模式前景几何?
　　
　　安踏更值得特步学习。安踏一开始就明白大众消费者追求的就是性价比，这一点跟特步是类似的。安踏本品牌一直属于大众市场产品，和特步、361、贵人鸟差距不是特别大。直到2009年获得FILA中国经营权，安踏抓住了一个新的机会。
　　
　　用大众市场积累的资本，安踏2009年从百丽手中以6.5亿港元收购FILA在中国大陆以及港澳地区的业务。FILA当时还不怎么知名，在中国市场依然亏损。
　　
　　安踏的思路很清晰，主品牌安踏继续高性价比稳住已有的低线市场，又通过经营FILA中国区业务迎合了一二线城市消费升级和时尚运动趋势获得了高速发展。而FILA定位时尚的运动品牌，而不是专业运动，避免了和阿迪达斯及耐克正面竞争。
　　
　　在FILA所处的市场竞争越来越激烈后，安踏把扩张重点瞄准国内较为空白的户外市场，引进迪桑特，并经营韩国品牌Konlonsport中国区业务。去年，安踏又收购始祖鸟母公司Amer，目标是2022年冬奥会。
　　
　　收购FILA让安踏超过李宁，而进军户外市场则是安踏有一个发展机遇，通过两轮收购，安踏成为国内领军的体育集团，对比我国四大体育运动品牌上市公司2018年的经营业绩可以发现，安踏在营收、净利润和毛利率方面都远超其他三家公司，并且无论是FILA还是迪桑特，都是在国内的相对空白的市场。
　　
　　特步拿下圣康尼、迈乐的代理权，以及收购盖世威，要切入新市场，复制安踏模式。不过，安踏扭转FILA的亏损并让其成为集团的支柱，也花了安踏近十年时间。
　　
　　特步之前没有并购经验，多品牌运作会是一个长期的转型过程，而如果精力分散，不能有效整合资源，或许会影响特步原本的市场，快速并购的多个品牌甚至可能成为业绩的“拖油瓶”。