6月13日，如涵控股发布上市后首份财报：公司GMV较去年同期增长81.3％；净营收较去年同期增长20.7％；归属于如涵的净亏损同比收窄53.3％。

　　新一季财务业绩发布当天，如涵控股董事长冯敏在财报电话会上正式提出如涵打造“中国时尚品牌共创平台”的愿景。

　　受业绩快速增长的影响，如涵控股的股价迅速得到提振，收盘大涨23.01％报收4.01美元。但不容忽视的是，此时的公司股价较发行价仍有显著跌幅。

　　如涵控股是资本市场的“网红电商第一股”，旗下的签约网红包括张大奕、大金、思佳等128位。公司在今年4月登陆纳斯达克，通过IPO完成规模约1.25亿美元的资金募集。

　　“过去我们是中国网红电商的玩家之一，今天我们希望创造一个让KOL们交易的场所，为大家提高匹配效率、降低交易成本。”今年6月，如涵控股董事长冯敏在公司总部接受21世纪经济报道记者采访时说。

　　本次是如涵控股上市后冯敏首度接受媒体专访，他对网红业务的可持续性、新业务搭建、上市股价波动等市场关注信息均进行了回应。

　　告别全自营模式

　　如涵控股上市后引来的诸如顶级网红不可复制、营销费用居高不下、存货周转较慢、亏损难题待解决的质疑，如涵控股的投资方代表、君联资本董事总经理有这样的评价：“很多人是站在2019年的时点看2015年时的如涵。张大奕无法复制，如涵也无需复制更多的’张大奕’。”

　　记者：很多质疑声音集中在如涵难以复制张大奕。

　　冯敏：大奕的成为淘宝第一网红天时地利人和的结果，就像每个时代都有最顶级的球员。如涵今天在做的就像巴萨青训营、阿贾克斯曾经做的，批量培养出一批好球员——他们不是最Top的球星，但都是不错的球员。

　　如涵现在的模式并不需要为每一位KOL做自有产品品牌，只要保障每一个人都得到商业化的机会和供应链资源，就可以从中实现非常好的利润。

　　记者：红人经纪业务之外，如涵还在大力的做哪些业务？

　　冯敏：如涵最重要的四个能力点包括KOL社交营销、产品能力、供应链组织能力和履约能力，并正在将这些能力从方法论、工具、托管能力三个维度提供给客户。

　　过去我们的思路是这四个能力都是自己来做，也只为我们平台上KOL的自营产品品牌服务。现在已经把如涵文化的业务进行升级，一方面将KOL运营能力对外开放，服务其他第三方产品转型和产品供应链服务，典型产品形态就是联营店铺；另一个在做的是包括CPA/CPS/CPT等在内的营销广告业务。

　　我们在沉淀这些能力的过程中付出了很大的代价、也走过不少弯路，特别是合规成本曾让我们非常难受。我们现在意识到，服装业如果年销售额在5000万元以下就不应该做独立产品品牌，也期待着新电商法的落地。

　　打造时尚共创平台

　　转型网红电商之初，如涵控股成为“张大奕们”的幕后推手，以柔性供应链解决了快时尚、定制化的独特需求。四年后，他们将网红电商运营的实操经验具化为社交流量、产品选款、供应链组织和店铺运营订单履约四大能力，并以此走向“中国时尚共创平台”的新愿景。

　　记者：你们做的是审美的生意，给KOL提供的服务又非常多的科技元素在。要应该如何定义今天的如涵？

　　冯敏：我们投资孵化了知衣科技，并推动项目进行独立融资，就是为了让他们更好的成长。内部IT团队主要做效率型工具的研发，让我们的供应链效率和商务资源效率得到提升。

　　产品转型方面，我们通过知衣科技为合作方提供产品开发和选型服务；供应链方面，不仅包括通过Layercake和跟单宝来管理工厂、组织供应链，还包括为KOL提供包括商务资源的对接。

　　过去的如涵是中国网红电商的玩家之一，今天我们希望创造一个让KOL们交易的场所，为大家提高匹配效率、降低交易成本。

　　记者：公司在2015年赶上了微博的流量红利，如今在短视频和直播上的成绩怎么样？

　　冯敏：我们在快手、B站、抖音都有一些账号做的不错。比如2018年签约的时尚美妆博主宝剑嫂，从签约时的拥有4W微博粉丝，24万B站粉丝，到今年2月，微博、B站的粉丝数量相继突破百万。

　　更重要的是，我们接下来要做的是把积累的商务资源、供应链对接给平台外部的KOL们。我们为外部KOL提供包括营销、产品、供应链和TP运营在内的服务。我们不再要求签全约，而是通过帮助他们实现销售增量获得收入分成。

　　如涵最终要做的是一个时尚品牌共创平台。搭建的过程中需要借助与外部平台的合作，这方面我们已经和抖音、快手、微博展开合作，为他们做商品的选型、筛选，以及商品与KOL之间的匹配。

　　“补课”二级市场

　　直到公司上市一个月后，如涵控股负责美国资本市场投资者关系的IR才迟迟到岗。有投资人评价说，“资本市场确实是他们的短板。公司业绩不可能说一上市就发生什么天翻地覆的变化，（股价的波动）归根结底是经验不足，没有足够重视。”

　　记者：上市之后股价波动比较大，团队怎么思考这件事？

　　冯敏：我们是一个习惯于专注业务的团队，缺乏与二级市场投资人的沟通的经验。加上我们还是一个新生物种，和他们熟悉的市场环境、技术方式、商业模式都很不一样。

　　个人认为比较吃亏，或者说比较冤的地方。第一，美国商业已经很成熟了，不存在合规和不合规之间的差距，这是最大的区别。第二，美国的供应链基础比较弱，不存在“批发市场”，难以理解中国做自有品牌的低门槛。

　　我们之前确实走了弯路，一根筋的去给所有KOL做流量、做自有品牌。现在思路很清楚，要为所有人提供供应链和商务资源的匹配。

　　也就是说，只要一个KOL有流量、有作为渠道的价值，我们就可以帮助他们变现，公司也可以通过这个能力赚到钱。

　　记者：两地的市场差异是客观存在的，如何让国际投资人理解中国的市场、看懂如涵的模式？

　　冯敏：会从两方面做。一方面，美国的企业在“连接器”方面做的非常好，我们也会快速把这一块做出来。另一方面，中国的社交平台不像美国那么统一，产生KOL的平台之间的竞争会更加激烈，我们会抓住这个机会。

　　我们会在六月底把“连接器”的雏形做出来，让投资人们看到，第一，美国同业者做的（功能）我们有，我们做的一些事情他们还没有做；第二，中国的市场要比他们大，在中国市场中如涵又处于非常独特的位置。

　　我们公司独特的地方在于，我们即是MCN，又有供应链能力，还有技术的基因。同时具备这三个要素，加上多年沉淀下来的平台资源和认知，我们相信自己的战略卡位还是比较好的。