每周一和周五，送到ZARA门店的商品中，一半是售罄商品的补货，一半是新品。

　　7-11出品的牛肉炒饭，昨天卖5盒，今天卖10盒，明天却不一定要补货10盒。

　　西贝莜面村的一款食材，比如羊肉，必须能做5~10个菜式。

　　……

　　你知道这些企业做法背后的原因吗？

　　在近日，由淘宝大学和阿里云主办的“阿里云新零售飞天会”第一期CEO西溪论道中，阿里巴巴集团新零售研究中心负责人游五洋通过生动的案例，为大家详解新零售下，企业如何建立柔性快反供应链。

　　互联网对企业价值链的影响，是逆向发生的。

　　15年前，互联网变革没有进入企业上游端，企业只是利用互联网做广告和营销以影响C端消费者。

　　10年前，电子商务普及，互联网进入企业的销售环节。

　　这两年，传统企业开始使用互联网思维或技术手段，开发和管理订货会、批发、经销商系统，供应链环节趋向互联网化。

　　随后，互联网进入企业生产制造环节。例如，许多服装企业开始智能制造化，其核心就是互联网技术改造生产制造，使生产环节变得可视化、数据化。

　　这是我们观察并总结的互联网对产业链的影响进程，也是一个正确的大趋势。由此，我们对未来有了布局方向——全链路的互联网化是企业必然的走向。

　　我们从中得出相关的判断是什么？阿里巴巴有一种说法，认为消费互联网的红利与流量已趋向饱和，而产业互联网的红利才刚开始。

　　其实，消费互联网和产业互联网是紧密结合的，没有消费互联网就没有产业互联网，后者是被前者倒逼出来的。

　　假设消费端并没互联网化，直接进行产业互联网，会出现什么样的结果？

　　就像20年前，发改委推行技改项目，纯粹的技术改造固然能够提高效率，但是，提高生产端效率后，产品卖给谁？所以，现在的根本问题不是效率，而是产销协同。

　　零售业是如何赚钱的

　　零售的本质，是关于分工与协作、信任与交易、产品与服务以及如何更好地服务顾客。

　　企业想赚钱，它的商品必须能够持续销售，持续增长。持续销售有两种方式：第一种是采用外延式，即密集铺店，多做广告。这需要企业付出成本。

　　第二种是采用内涵式。如何在货架有限、不开新店、流量停滞的情况下，单店仍然每年增长20%？答案不是对货架进行调整，而是要想方设法提高货架的动销率、曝光品质、单品管理、假设验证——这些正是精益零售的概念。这种效率的提高没有天花板，7-11就是一个好例子。

　　另外，畅销品不允许出现缺货情况，畅销品缺货等于浪费流量，浪费流量等于流失稀缺资源。

　　企业不要关注高毛利率，而是要追求高毛利额与高周转。某些服装企业坚持不打折，结果，毛利率虽然稳定，但非常低，导致库存堆积如山。企业只有更快推出新品才可能解决问题。

　　总结下来，零售企业赚钱的三个关键：高动销、不缺货、高周转，企业一定要在这三个杠杆点发力。

　　快速反应 ≠ 快速补货

　　如今，由于渠道分散、信息爆炸，消费者变得见多识广、追求高性价比，企业要想赚钱，就必须建立柔性快反商品供应链体系。

　　以饮料行业为例，企业推出一款新饮品，上市18个月，销量已经开始下降。这就要求，零售企业在产品生产周期内快速出货、补货；快速洞察消费者需求并快速满足；快速研发推出新品。

　　不少企业误以为快反等于快速补货。实际上，快反的本质是快速补顾客的需求——包括补畅销品和上新品两个方面。

　　比如ZARA，每周一和周五送到ZARA门店的商品，一半是售罄商品的补货，一半是新品。通过快速上新，建立顾客对新品的心理期待，从而增加到店频次；通过快速补货，持续吸引新顾客。

　　传统企业成功应用快反供应链体系的优秀案例，非7-11莫属。7-11采用的是S2B（Supply chain platform To business）模式。

　　由平台赋能B端，再以B端服务C端，7-11并不直接服务C端，其位于日本的1.9万家门店，99%是加盟店，直营店只有数百家。

　　从战术角度总结7-11的成功，最关键的是它做到了极致单品管理——对爆（款）旺（款）平滞（款）、生命周期、畅销商品背后原因进行分析。

　　比如，7-11出品的牛肉炒饭，昨天卖5盒，今天卖10盒，明天不一定要补货10盒。因为，有可能只是今天某公司开会，所以中午订饭较多的缘故。

　　并且，7-11总部不会自动补货，而是由店长进行补货，系统会根据过去7天记录、同期对比判断，为店长提供补货建议。

　　单品管理背后的逻辑有两点。第一，货架不能浪费，因为它是最稀缺的资源。货架就像花洒上的小孔，一旦被堵，水自然会放得少，毛利额（就好比是蓄水池的水）势必降低。

　　第二，精益物流体系。7-11创始人有一句名言：7-11不会在工厂3公里以外开店。商品做到量少、高频、高周转，物流成本也就较低。所以，7-11能够做到一年40多次的9天存货周转，同时缺货率非常低。

　　上述逻辑成立的关键，在于7-11的自有品牌（Private Brand，PB）商品开发。

　　7-11总部每年开发近5000SKU，供旗下门店选择。实施自有品牌商品开发，意味着7-11可以控制价格和消费者体验，同时，也能第一时间满足消费者的需求。

　　这种做法，使得7-11的综合毛利率高达32%，而国内百货商超最高毛利率在17%~20%。

　　快反也要端到端

　　柔性快反商品供应链体系体现的，是全链环节一体化的紧密协同过程，将商品企划、设计、采购、生产、分销、零售等环节紧密结合，以月/周为单位做PDCA循环（即计划-plan、执行-do、检查-check、处理-Act）。

　　第一起点是基于快反的商品企划（Merchandising，MD）。通过借鉴精益零售，以一年52周为单位，把时间进行细化与切割，观察并应对消费者生活方式的变化。

　　比如，零售门店为顾客提供服务，实际上是在经营消费者生活方式——顾客早上7点起床，晚上10点睡觉，一天经过哪些场景，有哪些需求，企业会怎样组织商品满足顾客需求？

　　通过52周观察消费者，最终由下列3点决定商品的企划：1.商品何时引入；2.销售顶峰周在哪里；3.什么时候截止销售。

　　比如，以服装的原材料规划为例。一件工序繁琐的衣服，生产时间一般20多分钟完成，货品交期时间却达两到三个月，原因就在于等待面料到货。所以，衣服的面料必须提前规划。

　　关于单款面料、多款产出的做法，不得不提西贝莜面村。西贝莜面村的主材料不超过20种，相对集中的原材料有牛肉、羊肉、葱、姜。

　　它的做法是，主推食材必须一料多款，比如内蒙古的土豆，必须至少做出5个菜式，一种羊肉也要做5~10个菜式，这属于模组化研发。

　　因为食材（相当于服装业的面料）集中，购买速度加快，供应商更集中，采购更深度，价格自然更低——当中存在一系列的连锁反应。

　　智能制造是企业未来的核心竞争能力。如果，企业一条生产线同时生产5个品种的效率，跟生产1个品种的一样，同时，还能够动态地平衡产能，这将是企业未来的核心竞争力。

　　比如，杭州一家旗袍企业，能够做到5个款式同时生产，最小批量15件，最大批量50件——这意味着，这些货品在银泰百货出售时不再需要准备库存，卖多少则生产多少，企业周转效率非常高。对未来零售而言，这是新制造与新零售紧密融合的例子。

　　对于分销体系，我们总结了优秀企业的做法——实施“自来水系统”，即门店、区域仓、总仓、工厂联动。

　　去年，奥克斯决定实施分销体系，坚决放弃经销商，由总部直接对接门店。基于每个SKU进行动态管理，供给端根据销售端实际情况进行补货，以补货代替订货，提高门店的资金周转效率。

　　这对原来的线下经销体系无疑是大冲击，但我认为这是未来的趋势。

　　为什么柔性快反会失败

　　我最新的调研显示，公司推行柔性快反最大的障碍在于企业体制。

　　由于很多企业不做零售只做批发，所以，货品数据其实掌握在经销商手中。因为担心数据被品牌方掌握，因而经销商大多会拒绝使用品牌方推出的供应链系统。

　　去年，洋河股份的总监跟我们交流，他们的经销商不愿意使用总部的系统，我劝说洋河可以转变思路——由洋河股份对经销商进行返点，不以经销商订多少货为准，而是以终端的最终销售量为准，这样经销商就会愿意使用洋河的系统。这是一种系统思考方式。

　　第二个障碍，企业内部是割裂的。

　　我们原以为，在商品企划体系下，各部门是互相协作打通的。但是，企业的商品部、研发设计部、供应链部、销售部往往KPI不一样，互相有自己的主张，无法统一。

　　另外，品牌之间也是割裂的，无法共享设计、工艺、原材料资源。

　　第三个障碍，供应商配合度低。其中有诸多因素。原因之一，是由于过去，企业并没有把供应商视为战略合作伙伴，或是帮企业赚钱的对象，而是被看成是成本单位。

　　我们认为供应链的最终趋势是可视化、可感知、可调节的。现代企业还做不到全流程可视化。但是，零售端、分销体系、采购环节的数据是可以进行分析的。

　　这样，全链路都可以实现数据化，能够及时捕捉供应链中出现的问题。

　　人工智能和大数据在供应链中会发挥重要作用，某些企业已经在应用。

　　比如，阿里的天猫超市。前段时间，我与同事聊天，他们要对冬菜进行调价，一天就能让这个业务部门多赚20万~30万元。另外，根据供需情况、产品生命周期、滞销与缺货情况来做动态营销。天猫超市有8万个SKU，每周靠算法驱动以及智能补货。

　　我们曾说新零售离不开新制造、新金融、新技术以及大数据。所以，我认为新零售会推动所有企业转变商业模式，这不仅仅是渠道的变化，更是整个商业模式的变化。