本土运动品牌龙头企业李宁有限公司（以下简称“李宁”）9月2日早间宣布，董事会主席兼代理CEO李宁调任联席CEO，并任命前优衣库中国COO高坂武史担任执行董事兼联席CEO，负责集团运营事务，现年56岁的李宁本人则会对公司进行总体把控和策略规划，继续与管理团队一起领导公司的经营发展。

　　公告显示，高坂武史将获取的年度酬金约为税前1000万人民币及董事会根据年度业绩决定的酌情分工，任命即日起生效，合同期为3年。

　　高坂武史毕业于日本关西学院大学，于1996年加入优衣库母公司迅销集团，曾于不同部门及多个亚洲地区工作，在供应链，产品和销售以及零售管理方面具丰富经验，分别于2001年及2005年出任优衣库中国副总经理及首席运营官，在中国市场的开拓及管理方面拥有超过15年经验。

　　受此消息影响，李宁股价高开3.2%，截至今天下午收盘，李宁收报于24.25港元/股，市值560亿港元。

　　来自花旗的行业分析人士认为，李宁这种联合CEO结构有助于以较低的执行风险顺利过渡CEO职位，作为李宁公司的创始人，李宁先生将专注于公司的整体控制和战略规划，并将继续与管理团队紧密合作，推动公司的业务发展。高坂武史先生将充分利用其丰富的运营和管理经验以及对中国市场的深入了解，专注于公司的运营，包括供应链、产品、销售和零售管理。

　　公开资料显示，作为中国领先的体育品牌企业之一，李宁公司主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品，公司已在中国建立庞大的供应链管理体系以及零售分销网络，目前李宁在中国运动鞋服行业的市占率达到5.3%，低于安踏7.9%的市占率，于内资品牌中排名第2。除核心品牌李宁外，公司还生产、开发、推广、分销/销售自有、特许/与第三方经营的其他品牌体育产品，包括红双喜乒乓球产品、AIGLE（艾高）户外运动用品、Danskin舞蹈和瑜伽时尚健身产品及Kason（凯胜）羽毛球产品。

　　李宁公司主营运动服装及鞋类产品，近年来服装类占比逐渐提升，财报i显示，2018年，李宁营业收入中，服装的收入占比达到50.6%，鞋类收入占比43.8%，同时，公司篮球、跑步、训练及运动时尚四大核心品类的收入占比分别为25%、25%、22%及25%。公司经销结构：随着自营门店的增加，公司自营零售收入占比由2008年的12.8%上升至2018年的29.8%，经销门店收入占比则由2008年的86.3%下降至2018年的46.7%，此外，近年来公司的电商业务发展迅猛，2018年电商渠道收入已占到营收的21.1%，国际市场的占比较小，维持在2%左右。

　　中泰证券研究员李俊松介绍，就李宁公司的历史沿革来看，因依靠经销商销售，渠道管理效率低下，并且没有自有产能对于终端和产品的掌控力较弱，就此，李宁公司进行了两次改革，2010年起公司进行品牌重塑，更改logo与slogan；2012年公司开始进行渠道改革，但两次改革均以失败告终，具体来看：

　　第一次改革：以张志勇为主导的品牌重塑改革。自2010年以来，行业整体销售疲软，而各大运动品牌厂商对于行业增速过于乐观，持续大量开店，导致竞争越发激烈，行业整体进入清库存周期。

　　措施：面对严峻的行业形势，2010年公司开始进行品牌重塑，更换品牌标志，并将产品定位为90后，发布新口号“MaketheChange”以期迎合年轻一代的消费需求，此外，由于国际化定位及品牌升级使得成本上升，公司在08-10年期间进行了三次提价，服装及鞋类产品价格分别累计提高了37%、26%。

　　影响：由于品牌定位尴尬，年轻一代对于品牌的认同感较低，而产品价格提升，导致一大批老顾客流失；此外，新标产品的推出，使得公司老标产品库存积压，最终只能打折出售；因此自2011年起公司营收及净利润增速开始转负，市占率也由2010年的9.7%下滑至2011年的8.2%，安踏则凭借9.1%的市占率超越李宁，成为市占率最高的国产运动品牌。

　　第二次改革：以金珍君为主导的运营管理改革。2012年公司引入战略投资者TPG，并引入TPG合伙人金珍君对公司渠道及管理进行改革。

 　　措施：加强直营网络建设，直营门店占比从2012的22%上升至2014年的37%，Pose机覆盖率达80%，加强终端把控力度；关闭经营不善的门店，2012年关闭门店数量1821家；清理库存，2012年斥资18亿元从终端回购库存；管理层调整，新任CEO、CFO、COO等；加大头部体育资源投放，赞助CBA及球星韦德。

　　影响：由于公司大量回购库存并计提存货减值，2012年公司毛利率下降7.4个百分点至38.7%；同时由于经销商还款能力下降，公司计提了大量应收账款减值，叠加营销赞助费用及研发费用的增加，公司各项费用率持续走高，净利率首次转负，2012、2013及2014年公司的净利润分别为-19.8、-3.9及-7.8亿元；由于大量关店，公司市占率由2011年的8.2%大幅下滑至2014年的5.2%；此外，金珍君加入后，公司管理层变动较大，管理难度提高。当然需要指出的是，第二次改革中增加直营门店，提高终端掌控力，去库存，签约韦德等措施都为李宁下一阶段的业绩复苏打下了基础。

　　2015年创始人李宁先生回归公司出任CEO，采取如下措施：

　　1、专注五大核心品类，重新定位大众市场。此前，李宁通过提价走高端路线，以期打造国际化品牌，最终导致客户流失，此次，公司重新定位大众市场，调整产品价格，250元以下及250-450元的SKU占比达到55%及35%，此外，李宁对于篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活五大核心品类分建“篮球、羽毛球、室内运动”、“跑步、训练”及“运动时尚”三大业务部门，协调各部门进行专业产品打造。

　　2、拓展经销渠道，精细化管理。2014年李宁经营开支大增，主要是由于自营门店新增276家，但上一阶段直营网络的建设对日后业绩产生重大贡献，2018年底，李宁的自营店门店，占比达到23.7%，直营门店的增加，强化了库存管理能力，公司的库存周转天数已由2014年的109天下降至2018年的78天。此外，李宁还开始积极拓展电商渠道。

　　3、优化供应链管理，提高运转效率。一方面，李宁建立终端产品数据反馈机制，调整门店产品供应组合，提高供应链的运转效率；另一方面，李宁公司整合供应商平台，鞋服两大供应链负责人直接对李宁汇报。
　
　　影响：随着公司持续的渠道、产品的改善，以及精简开支带来各项费用占比的降低，2015年李宁结束连续三年的亏损，实现归母净利润0.14亿元，营收增长17%至70.89亿元，及至2018年度李宁实现营收105亿元，同比增长18.2%；归母净利润达到4.5亿元，同比上升36.8%。

　　在李俊松看来，与其他国产运动品牌创始人以代工或经销起家不同，公司的创始人李宁先生为著名体操运动员，其开创的运动牌“李宁”具有天然的品牌影响力，并且是中国最早的本土运动鞋服品牌，1990年李宁先生身穿李宁牌运动服传递亚运会圣火，2008年李宁先生点燃北京奥运会主火炬，都将品牌影响力推到了新的高度。此外，近年来，李宁开始加强消费者的互动体验，包括推出跑步Corner、李宁iRun俱乐部，将品牌营销与会员活动相结合，从而提高用户的消费体验，提高消费者忠诚度，加强品牌竞争力的建设。根据C-BPI的数据，李宁在国内运动鞋服的品牌影响力始终保持前三，2019年李宁在运动服装类的品牌影响力排名第二，仅次于耐克，在运动鞋类的品牌影响力排名第三，位于耐克、阿迪之后。

　　李俊松认为，李宁公司在依次经历了品牌创始期、高速发展期及改革失败期后，自2015年起步入成长恢复期，观察来看，就盈利能力而言，李宁公司的净利率较同业其他公司有较大的提升空间，随着直营门店占比提高、产品结构优化、供应链效率提升，公司的盈利能力将持续提高；而在营收增速方面，随着门店拓展、各渠道深耕带来同店增速的提高以及公司童装、运动时装和女性运动服饰板块的快速发展，李宁公司的营收规模也将不断增加。（第一纺织网　martin)