疫情大流行使得全球商业进入至暗时刻，对于早显颓势的各大快时尚品牌来说更是雪上加霜。

　　作为全球快时尚最大品牌，ZARA更是首当其冲。3月18日，ZARA母公司Inditex集团执行董事长帕布罗·伊斯拉（Pablo Isla）在公开信中写道，截至前一天，公司已暂时关闭39个市场、3785家门店，总部暂时关闭，实行远程办公，西班牙1600家门店全数歇业。

　　针对前所未有的局面，帕布罗·伊斯拉在公开信中提出：

　　集团财务状况良好，仍然具有稳定的资产负债表，其持有净现金约为81亿欧元（约为623亿人民币）。即便在半数门店未能营业的情况下，仍可以支持好一阵。

　　维持Inditex线上业务和供应链的正常运行，尽量减少生意的损失，并准备了高达2.87亿欧元（约为22亿人民币）的库存准备金以应对疫情带来的负面影响。

　　严格控制运营成本，减少现金支出，由于疫情具有不确定性，董事会将暂停派发股息。

　　过去的一年，Forever21、Old Navy、NEW LOOK在中国市场全线溃败，全球快时尚品牌整体疲软。相较之下，ZARA的成绩原本还算不错：根据Inditex发布的2019年业绩报告，在截至1月31日的12个月内，集团销售额同比增长8%至283亿欧元，较上一财年4%的增幅有所提升。

　　作为最大的快时尚巨头，在行业整体呈现颓势的情况下，ZARA为什么还能取得上涨的业绩，并在疫情期间保持较强的抗压能力？

　　西班牙加利西亚电台评论员哈维尔·R.布兰科和记者赫苏斯·萨尔加多合著的《从0到ZARA：阿曼西奥的时尚王国》讲述了Inditex集团及其创始人阿曼西奥·奥尔特加的创业史。从中可以看到，在创业伊始Zara就有意无意中暗合了互联网时代的商业逻辑，为今天企业在冲击中反脆弱、抗风险的能力奠定了基础，才造就了这座庞大的时尚王国。

　　时尚的开端

　　作为Inditex时尚帝国的创始人、《福布斯》实时富豪榜第二名保持者，阿曼西奥·奥尔特加曾经几度超越比尔盖茨，登上世界首富的位置。

　　让很多人意想不到的是，这样一个身家百亿美元的制造业巨头的创业历程起点是在西班牙的一个偏远的小镇。

　　1936年3月28日，阿曼西奥·奥尔特加·高纳（Amancio Ortega Gaona）出生在西班牙西北部贫困的加利西亚地区，父亲是一名铁路工人，而母亲则是一个地地道道的家庭妇女。

　　当时西班牙国内剑拔弩张，内战一触即发，经济颇为衰颓。由于贫困，14岁的阿曼西奥不得不辍学，进入一家成衣店工作，这是他的人生第一次与时尚业产生碰撞。

　　几年后他转去一家名为拉马哈的高档制衣公司做售货员，不久被提拔为部门经理。在这里，阿曼西奥遇到了自己的首任妻子，同时也是Inditex重要创始人罗莎莉雅，并在此觅得了inditex集团的萌芽，赚取了创业的第一桶金。

　　成为了服装店经理后的阿曼西奥在一款备受欢迎的家居服上发现了商机。他敏锐地意识到，这款家居服很受女性消费者的青睐，但价格却贵的离谱。于是，他果断从巴塞罗那买来质地相似但价格更便宜的料子，自行设计裁样，缝制出一款类似的家居服。当他将这批产品送往商店出售之后，这款物美价廉的家居服果然大受欢迎。

　　用较便宜的材料仿制流行时装，以较低价格出售，这在我们今天看来实际上就是“山寨”的做法，为阿曼西奥赚到了第一桶金。但其中所透露出来的控制成本的想法，则成为inditex公司延续至今的核心经营思想之一。

　　1963年，当时27岁的阿曼西奥一边继续在拉马哈制衣公司工作，积累纺织品生产商和客户，一边从银行贷款了2500比塞塔，和哥哥一家自立门户，开了一家生产女性家居服和贴身内衣的小作坊，名为“GOA制衣”。

　　他们生产的居家服便宜，但有裁剪、有设计，成本比高档品种低，在价位的产品中又有更好的设计和质量，使得产品迅速在市场上脱颖而出，一度在当地引起了一阵穿着GOA居家服上街的时尚潮流。

　　除了突出的成本控制能力，和对设计元素的敏感之外，GOA制衣的另一个优势还在于阿曼西奥丰富的柜台经验，让他十分了解顾客的需求。比如说，当他发现不少过于丰满的女士羡慕地看着那些她们穿不进的居家服时，阿曼西奥立刻意识到这里存在的市场空白，决定生产大号和超大号的产品——这个想法之后被称为“时尚的民主化”，也即是“制造任何人都能穿，任何人都尽量穿得起的产品”。在盛誉之外，这次尝试在销售表现上也获得了巨大的成功，证明了阿曼西奥把握市场动态变化，以及快速捕捉顾客需求的能力。

　　另外，在Inditex的创始人们看来，由于时尚市场的瞬息万变，所以库存商品是十分危险的。为了应对积货的风险，他们甚至根据需求创建了一个名叫即时生产的系统（just in time），很早就开始采取系统化的方式管理库存。

　　总结下来，Inditex企业的核心支柱有这么几个方面：

　　价格合理的设计

　　出售顾客想买的商品

　　交货迅速

　　掌握市场行情

　　通过这几板斧，在真正创立ZARA之前，奥尔特加-高纳家族已经打造了一系列品牌，并斩获颇丰，包括生产大衣和裤子之类产品的“萨姆洛”、专精男士睡衣的“诺伊德（Noite）”、专精于童装的“费奥斯（Fíos）”等等。

　　王国的诞生

　　1975年，因为一家德国客户取消了一个大的订单，原本主做制衣的阿曼西奥开始考虑干回销售的老本行，把生产和销售的环节都把控在自己手中。

　　如果有了自己的店铺，就可以自由决定价格和促销方式，而不必受主打系列服饰的支配，或是季节的影响，更能更好地把握市场上的风尚。

　　在这样的思路指导下，阿曼西奥在拉科鲁尼亚开设了第一家ZARA店铺，位于城市新区胡安·弗洛雷斯街64-66号。现在的人们很难想到，第一家ZARA当时只是一间只有一层楼铺面的商铺，但是在这里延续出了此后人们对于ZARA这个品牌的所有想象。

　　Inditex曾总结过，在门店对公众开放时，有三个方面尤为重要：

　　一是橱窗（外部门面与布局）；

　　二是内部空间；

　　三是商品的摆放，好让顾客不在同一柜台或货架驻足到生厌。

　　其中，橱窗一直以来是ZARA的特色，从早期创业时开始，Zara的橱窗设计就十分大胆而引人注目。

　　在Zara的尝试中，橱窗曾经被直接布置成农场，让活生生的兔子和母鸡在里面踱步；也曾经和那些年遍地开花的爱尔兰小酒馆里的一模一样，老旧的吧台被直接搬进了橱窗；他们还甚至曾经把橱窗装饰成港口的样子，在里面放进了真的小船。

　　Zara对门店橱窗的设计颇有今天在网上购物精美的UI设计的风范，让那些即使是对店内衣物质量怀有忧虑的人也愿意进去一探究竟。在橱窗的布置和陈列中，也显示了出了他们对把握顾客的心理很有一套：橱窗里模特身上穿的衣服总是那么合身靓丽，但其实模特身上的衣服已经被设计师霍尔迪·贝尔纳多重新剪裁过或用别针调整过了，才显示出了最好的展示效果。

　　与高调的橱窗设计相配合的，是整个Inditex重门店轻广告的市场策略。

　　每一家ZARA的选址都遵循一个规律，那就是一定会开在市中心或最繁华的地段，当然这也给ZARA带来了巨大的店面开支。这就能让高调有话题点的橱窗设计，与顾客们进进出出提着的带有巨大Logo的购物袋一起，自动成为Zara最好的宣传。

　　门店上增加的费用实际上都是Inditex集团从广告上省下来的。Inditex集团曾经不和外部任何一家广告公司签约，也从不把公关、橱窗设计或服装设计等项目外包，一切都是在集团内部完成。整个Inditex一直延续的模式就是尽量少的广告宣传，和它的创始人的风格保持了高度的一致——Inditex上市前，外界曾经对这家迅速崛起的快时尚巨头的创始人一无所知，因为阿曼西奥刻意地低调行事，甚至没有流露出一张照片。

　　除了以门店为核心的宣传方式以外，ZARA的生产模式也是其快速崛起的核心，可以说是直接诠释了“快时尚”的定义。

　　消耗库存的速度是决定所有服装行业企业能否生存的重要指标。在Inditex的生产模式中，一部分产品被视为常见款，保持基本稳定的样式，它们的特征是百搭、风格稳定，基本款能有效地控制生产浪费的风险。

　　另一部分产品被视为流行款，每款货量相对较小，每两周进行更新。在Inditex的即时生产系统中，涵盖了15000件不同式样的服装，它们中大部分都具备在一年内进入市场的能力。这部分流行款的产品存量小，更新频率高，能够让爱逛街的重要核心消费群保持新鲜感。

　　为了保证流行款的生产能够迅速响应市场需求，Inditex集团的生产中心拥有600多位设计师，他们各自专注于某一细分款式的更新换代，采集最新的时尚讯息作为灵感的来源。Inditex的这群“时尚猎手”们关注走秀台，走访竞争对手的店铺，反复研究那些引起他们注意的服饰及其配色，在大街小巷观察人群当前钟意的着装样式。最关键的是，他们负责将这些灵感在生产中心变为可落地的设计，并在2周内迅速摆上货架。

　　ZARA的快速响应能力也表现在SKU的优胜劣汰上。顾客的购买结果从全球各地各个店铺快速汇总，一旦什么服饰在顾客中接受程度不高，就会很快被撤下货架。

　　快速的优胜劣汰实际上也是Zara洞察消费者心理后的一个销售策略。Inditex集团的前欧洲区总经理路易斯布拉克就曾表示：“我们试着让顾客明白，要是他们看到了喜欢的衣服，一定要立刻买下来，因为几个小时或几天后，就已经不在原来的地方了。通过营造紧迫感，客户当即购买的可能性会更大。“

　　而为了实现”当即购买“的可能，Inditex不仅网罗了合作商家和外包车间的大量人力，还把赌注押在了最先进的技术上，将其应用于管理、设计、生产、物流和销售各个层面，把时尚行业从设计、制造、行销到售卖的所有步骤都统一在一个集团内，以垂直整合业务，也构建了ZARA坚实的行业壁垒。

　　为了增强终端与公司总部的联系，ZARA店铺还很早就推广了平板电脑，门店店长可以实现高效的库存与销售管理，数据在全球范围内共享，客户信息可以实时反馈到总部，无需总部调配，货品可以灵活在门店间调转。

　　对ZARA这样的快时尚品牌而言，“大数据”的思考方式或许一开始就刻印在他们的商业逻辑之中。每天ZARA店内会先依照公司规定的方式陈列服饰，随后以小时为单位，根据观察到的当日销售情况，将卖得好的商品重新陈列，放在最显眼的位置，数字决定一切。

　　如此坚持“以快打快”的Zara，有一点特殊之处，就是多年不曾改变过总部的位置。

　　自1988年在葡萄牙设立了第一家海外连锁店后，ZARA陆续进入了欧洲、美洲和亚洲市场。虽然“时尚无国界”，Inditex集团的总部却一直位于西班牙西北部的加利西亚地区，通过高速公路到马德里有600多公里的路程。

　　从物流成本角度和接纳人才的角度考虑，这里无论如何都不是一个很好的地方。但出于阿曼西奥·奥尔特加的坚持，总部至今留在那里。因此，公司不得不将公司的生产车间向加利西亚各地迁移。

　　却也正是因为如此，在集聚效应之下，Inditex率先建立起基于网络的业务导航系统，统一了集团从产品包装、标识到其他环节的一切标准。

　　目前，ZARA总部拥有超过90个足球场般大小的生产车间和强大的物流中心，从成衣制造、人工熨烫、折装、挂装，再到机械化分类，商品按照全世界7000多间分店的订单需求直接通过机器进入属于该分店的纸箱中，随即在24～72小时内抵达店铺。

　　《从0到zara》中写道，马丁内斯提出撑起阿曼西奥帝国的三根支柱分别为：“遍布全球的店面布局、时尚民主化、创行‘自由不拘束’的概念而不纯粹抄袭。“也许有说法略显夸张，但这些确实概括了ZARA之所以能够在世界范围内流行的原因。

　　巨头的今日

　　2011年5月，奥尔特加·阿曼西奥宣布辞去CEO职务，任命时任Inditex副总裁的帕布罗·伊斯拉（Pablo Isla）接任，阿曼西奥仍然持有59%的股份并积极参与集团事务。在帕布罗·伊斯拉手中，Inditex经历了近10年高速的海外以及品类扩张。

　　时至今日，Inditex旗下共有8个品牌，以满足不同细分市场的需求。Zara、普安倍尔（Pull&Bear）、玛西莫·都蒂（Massimo Dutti）、巴适卡（Bershka）、斯特拉迪瓦里（Stradivarius）、孩童乐园（Kiddys Class）、奥依修（Oysho），以及Zara居家（Zara Home），其中约85%采用的是自主经营的模式，另外约15%则为加盟店或是合资企业。每个品牌都是独立运作的，有自己的连锁店、订货系统、仓库与运输系统，不同的分销商和组织结构。其中ZARA占Inditex集团七成以上的销售额。

　　但在2020年3月18日，Inditex集团执行董事长帕布罗·伊斯拉在公开信中这样写道：“如此情境，我期望你们能够沉着、信任、团结。”

　　这是因为，从2016年起，包括Inditex旗下产业在内的全球快时尚品牌业绩一致下滑。相比起之前凶猛的扩张速度，ZARA为首的快时尚品牌突然慢了下来。而在近期全球的新冠肺炎疫情之中，更大的危险已经笼罩在它的头上：考虑到对欧洲市场的依赖，瑞士信贷（Credit Suisse）给出的预计是，2020财年，Inditex第一季度可比销售额下降28％，第二季度下降9％，全年销售额下降3.6％，收益降低20％。

　　上周三，Inditex集团还表示，由于新冠肺炎疫情大流行，需要暂时关闭了包含39个国家在内的3785间店铺，相当于Inditex集团旗下约一半的门市。唯有中国绝大多数门店已陆续恢复营业，官方更透露公司在三月的头两周销售额便急速下降了24.1％。

　　正如前面所提到的，每一家开在市中心的ZARA都是这个品牌的门面。但在疫情之下，高昂的房租将给Inditex带来巨大的成本压力。

　　对Inditex来说，值得庆幸的是，一贯对于市场敏锐的Inditex集团早已开始了电商转型。2014年，Inditex就已经在天猫上为Zara设立了官方旗舰店，与线下A级门店完全同步。而到了2019年，根据媒体报道，Inditex已经在沙特阿拉伯、阿联酋、以色列和印尼等多个新兴市场国家开设了网店，覆盖总人口近5亿人次，并计划继续在南非、约旦、哥伦比亚、菲律宾和乌克兰等国家开设秋冬系列商店，覆盖总人口近2.75亿人次。

　　Inditex也已经从及时的电商化转型中尝到了甜头：Inditex集团2019年的业绩报告显示，集团销售额同比增长8%至283亿欧元，主要就是受益于电商收入大涨23%至39亿欧元的推动。

　　在一众快时尚品牌节节败退的时间点上，Inditex凭借电商的红利，稳住了自己的基本盘。

　　在电商保增长的基础上，Inditex“优胜劣汰”的思路也从日常的单品调整直接上升到了品牌层面。据时尚媒体LADYMAX报道，过去一年来Inditex一直在对旗下的品牌进行密集调整，包括将Zara Home家居品类整合至Zara主网站，推出了军装元素的SRPLS系列，在新系列Edited上试水个性化定制模式，同时在Zara官网取消了少女产品线TRF，并新增了鞋履和手袋品类等等，动作频繁。

　　不过，一个40多年来一直笼罩着Inditex集团的阴影并未消退：Inditex集团一直面临着产权风险。一方面Zara品牌经常被指控抄袭大牌设计，另一方面不断涌现的快时尚市场中，以ZARA等全球快时尚品牌为借鉴或是抄袭对象的行为也并不少见——凭借”抄“阿曼西奥建立了庞大的Inditex王国，谁又能肯定，不会出现下一个”Inditex“呢？

　　另外，同样以快时尚闻名的优衣库、H&M通过与设计师联名出产品，逐渐补上了自己在原创设计上的短板，也吸引了一票看重设计的消费者。和这两家频频出手抢夺IP和新锐设计师的操作相比，Zara的表现就要保守得多了。在“快时尚”洗牌的战场上，是继续“以快打快”，还是开始抓“时尚”、做更有独创性和品牌印记的设计，也或许是Inditex集团未来将要面临的选择。

　　Inditex集团创始人奥尔特加·阿曼西奥曾经说“只有有钱人才能衣着光鲜是不公平的”，时尚面前人人平等的理念也深深地埋藏在了Zara等品牌的基因中。那么未来，这场追求公平的“快时尚”试验，在消费加速升级、快时尚全球溃败的时代是否能继续下去呢？或许是撑过这场疫情后，Inditex集团面前更急迫的问题。