3年前，第一大客户订单下滑1%，这家代工厂的利润就暴跌90%。3年后，第一大客户销量下滑46%，拟关250家门店，这家代工厂却保持着稳健增长。第一大客户是维多利亚的秘密，代工厂是全球第一大内衣工厂维珍妮。3年时间，这两个角色之间到底发生了怎样的转变?这样的转变会不会是所有代工厂增长的关键?

　　中国代工厂之殇可以从富士康说起。

　　2016年上半年，富士康流水线员工只能拿着1800-2500元的月基本工资，想加班都没活干。

　　7月，iPhone7订单如期到来。郑州富士康却出现产能不足。公司紧急发布通知，员工每推荐1个人入厂，可获得600元奖金。

　　同期，河南能源化工集团甚至召开会议，要求下属煤业公司派工人支援郑州富士康。

　　市场需求过大，需要扩充产能;市场需求过小，就只能死撑机器空转的成本。

　　代工厂之殇，所有行业无一幸免，不管是手机、服装，还是被列入共享名单的雨伞、自行车、充电宝……[1]

　　当然，内衣文胸也没有被排除在外。

　　同样是2016年。L Brands旗下的知名内衣品牌维多利亚的秘密(Victorias Secret，简称“维密”)，第一季度同店销量下滑1%。

　　这使其在中国的代工厂维珍妮，上半年利润下滑近90%，并引发大量裁员。

　　根据Frost&Sullivan统计，维珍妮早于2014年就成为了全球产量第一的文胸制造商。

　　可惜的是，中银国际数据显示，这个制造商约35%的销售额来自L Brands，80%的维秘内衣都由维珍妮制造。[2]

　　L Brands订单轻微震荡之后，维珍妮于2016年下半年拿到了安德玛、阿迪达斯等运动服装品牌的订单。

　　这又使得这家制造商发函表示，需要在东南亚建厂以扩充产能，甚至大幅招人超过6000人。

　　代工厂的通病，和你的规模似乎没有关系。

　　但3年之后，这一切似乎有了些变化。

　　L Brands发布的2019年财报显示，全年销售额129亿美元，同比降低2.3%;净亏损为3.66亿美元，去年则盈利6.43亿美元。

　　惨烈的业绩下滑背后，身处供应链末端的维珍妮将会面临怎样的困境?

　　一切都在意料之外。

　　财报显示，维珍妮2019财年收入同比增长6.7%至62.63亿港元，净利润同比上涨17.6%至2.82亿港元。

　　到2020财年中报，其营收上扬2.15%至31.29亿港元，净利同比增长5.76%至1.41亿港元。(维珍妮财年为每年的4月1日至第二年的3月31日。)

　　3年时间，维珍妮如何甩下“维密最大代工厂”的包袱?

　　1、维多利亚除了秘密，还有牛鞭子

　　在冗长的供应链管理中，有一个形象的概念叫做“牛鞭效应”。

　　它表示在一条供应链中，消费市场需求的一点点变化都会被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商那里。

　　例如内衣市场需求预测轻微增长2%，放大到维密、L Brands(制造品牌商)时可能成了5%，传递到维珍妮(首级供应商)时则可能是10%，而到了替维珍妮生产制造部件的供应商(次级供应商)时则可能变为20%。

　　当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越是会正数级放大。

　　以形状而言，这就像西部牛仔挥舞的牛鞭，鞭轻轻一抖，鞭梢便会大幅抖动，这就是供应链管理中的“牛鞭效应”。[3]

　　维珍妮也曾饱受牛鞭效应之苦。

　　维珍妮2015年港股主板上市时，中银国际就称其是L Brands全球最大的内衣供应商之一，约35%的销售额来自L Brands。

　　L Brands，特别是旗下内衣品牌维密的销售量，直接影响到维珍妮的业绩。

　　当年9月，维密产品的增长率为8%。除开电商贡献，维密实体门店的9月同店销售下跌2%，而上一年同期有9%的增长。

　　不止如此，维密当时处于7月、8月、9月增长率都为0%的尴尬境遇，实体门店也连续3个月都出现下滑。

　　这样的情况延续到2016年9月。L Brands数据显示，维密产品的销售却呈现疲软态势,没有任何增长，同比增长率下降8%。

　　销售下滑导致向供应商的订单下降，维珍妮也发出了盈利预警。

　　截止2016年9月30日的中期财报显示，维珍妮利润从上年同期的2.174亿港元下滑至2324.4万港元，暴跌89.3%。

　　维珍妮CEO洪游奕直言，集团净利润和毛利率大跌，是自2008年金融危机以来所面临的最艰难时期。[4]

　　2、如何避开牛鞭效应?

　　这个“维多利亚的牛鞭子”，给代工厂带来了怎样的问题?

　　第一是订单波动，导致产能匹配出现错位。

　　第二是话语权薄弱，议价能力下滑，从而导致经营毛利率过低。

　　如何尽量规避供应链的牛鞭效应?洪游奕早从创业开始就在思考这个问题。

　　第一，IDM模式

　　1988年，将西服垫肩做成全球第五大生产基地后，洪游奕就开始投身到内衣文胸的研发。

　　这个过程中，他发现手工制造的产品配件胸杯，常会出现尺寸不精确的问题。这是当时整个行业的痛点。

　　1999年，洪游奕在香港生产力促进局，看到了由3D扫描技术完成的香港首任特首董建华铜像，衔接处密不透风。

　　文胸可以用3D扫描技术精确尺寸吗?

　　这年，洪游奕找到了香港生产力促进局合作开发3D CAD/CAM系统。此后，维珍妮的胸杯模具生产效率提升了40%，还首创了全球第一件无缝内衣。

　　3D CAD/CAM系统的研制，还让维珍妮率先走出了IDM模式(Innovative Design Manufacturer，即创新设计制造商)。

　　IDM供应商，不同于传统的OEM或ODM供应商，其可以为客户提供从产品概念构思、原料与技术研发、功能规格设计到生产制造的综合服务。

　　传统代工厂只站在微笑曲线的最底端，研发和销售等高毛利的市场都被品牌方占领。而IDM模式的出现，毛利更高的研发环节则开始往制造工厂方面倾斜。

　　与L Brands合作之后，维珍妮就开发了一款维秘的Very Sexy长青系列内衣。据称，该系列内衣，在全球市场已经成为最受欢迎的TOP3系列。

　　第二，产品拓宽

　　通过3D CAD/CAM系统，维珍妮主要加工的内衣类型就是其首创的无缝内衣。

　　无需缝纫机，直接用定型机将成片材料一次模压而成，用超声波车出花边及连接背扣……这种内衣不仅时尚美观，而且贴身舒适。

　　因此，维珍妮还从法国第一内衣品牌DIM那里，争取到了第一批无缝内衣订单。

　　这批无缝内衣经IDM在欧洲市场投放后，才得到了维密等顶级内衣品牌的关注。此后，国际大牌纷纷找上门来，邀请维珍妮作为高端市场伙伴。

　　只用了4年，维珍妮就成了国际无缝内衣的霸主。

　　正是过度倚重于无缝内衣，维珍妮对下游的订单出现了依赖性，一旦大客户订单下滑，自身营收就会受到影响。

　　多做几个品类，可能会好一点。

　　回到维密下滑的2016年9月，维珍妮的销售额其实有过同比上涨3%的成绩。

　　这是为什么呢?L Brands数据显示，这主要是来自旗下日化产品的贡献，后者销售增长了9%。而这些日化产品，刚好也是维珍妮在代工。

　　而今来看维珍妮的内衣品类，运动系、泳装秀、情趣系等产品占比开始提升。

　　第三，品类拓宽

　　除了着眼于内衣这个细分领域，这家制造商也在向其他方向探索。

　　2011年，维珍妮就开始生产运动产品，例如运动胸围、无缝黏合功能性运动服装及可穿戴相关运动产品。

　　2013年维珍妮甚至生产了Speedform运动跑鞋系列。

　　在其代工的运动类品牌名单中，VSX、Adidas、Reebok、Under Armour、Champio等品牌都赫然在列。曾经，维珍妮10%的业务一度来自于Under Armour。

　　最后，尝试自建品牌。

　　2011年12月，维珍妮自有内衣品牌Regina Miracle就在香港尖沙咀开出了专卖店。次年，ReginaMiracle就进入大陆，在北京朝阳开出第一家形象店。

　　而近期，维珍妮也发布了关联交易公告，由洪游奕女儿洪卓敏全资拥有的Float公司，将在截至2023年3月31日止3个年度内，在香港发展内衣买卖业务，并逐步增加买卖渠道。

　　这个过程中，维珍妮将会向Float销售不高于6000万港元的内衣产品。

　　而从洪游奕的视角来看，家族自有内衣品牌在市场上的发展，为维珍妮未来的稳定性又贡献一份巩固作用。

　　3、更多的还是自身减负

　　对于企业甩开牛鞭效应的策略，供应链管理专家刘宝红认为这需要一个综合性的解决方案。

　　但聚焦在生产方式上，供应商应采用精益生产，使达到最佳经济生产批量的数量减小，从而减少供应链库存，提高对市场需求变化的响应速度。

　　响应速度尤为重要。

　　2017年12月，洪游奕就曾表示，维秘削减订单后公司当时反应太慢，后来才及时调整、扩大客户基础以分散风险。

　　这个反应不只是管理层的策略反应。订单上涨或下滑后，你的工人增减是否容易?你的机器产能是否能保持?

　　这些都需要代工厂能够在自身上进行减负。而作为劳动密集型产业，这些工厂最关键的减负指标就是人力成本。

　　维珍妮深圳工厂，厂房面积达30多万平方米、员工近2万人的规模。有高管表示，这个工厂“一个月光发工资就差不多要发上亿元，一年下来就要10多亿元。”

　　人力成本可想而知。

　　而早在维珍妮上市之前，公司就开始将生产力向东南亚转移。2016年媒体报道，维珍妮当时面临的问题，不只是L Brands订单下滑，还有越南首间厂房处于刚开始生产的投资期。

　　但很快，洪游奕就更透露，越南两厂的销量已经接近深圳工厂的2/3，所创造的利润更超越了深圳工厂。

　　根据维珍妮CFO姚嘉骏的解释是，越南员工流失率和劳动成本都比中国低，且厂房有15年税务优惠。

　　到2018年，维珍妮虽然成本压力攀升，但整体升毛利率仍然上升1.7个百分点至21.3%，主要是由于越南地区厂房生产效率继续提升。

　　截止2019年9月30日，维珍妮在越南共有6个厂房(其中一个处于建设中)，约34000名员工，深圳厂房约9500名员工。

　　但从总收入来看，越南占比65%、深圳占比35%。

　　维珍妮财报显示，受惠于越南厂房产能及效率提升，公司利润率持续改善，息税折旧及摊销前利润增长22.4%至4.4亿港元，EBITDA率提升至14.1%。

　　4、代工厂会出逃中国吗?

　　代工厂迁出中国，已经不是新鲜事。

　　早有学者分析，工业迁徙有第三个浪潮：

　　第一个浪潮是上世纪70年代，人力密集型制造业由日本转移到了新加坡;

　　第二个浪潮是上世纪90年代向中国大陆的转移;

　　第三个则是转移到了南亚和东南亚的泰国、孟加拉、印度、柬埔寨以及越南。

　　而这几年来争议最大的，是福耀玻璃把工厂迁到美国。

　　2015年之前，美国波士顿咨询公司就发布报告显示“如今在美国平均花1美元生产的东西，在中国需要花费96美分。”

　　中国的低成本制造优势已经几乎不存在。

　　这一点放在福耀玻璃上，是一样的设备，一样的管理，福耀玻璃在美国开出的工资比中国高出8倍，并且提供给美国工人各项保险和福利，但制造成本仍然还比大陆低5%以上。

　　网友@敬亭草堂则在华人社区凯迪Kdnet公布一串未经考证的数据显示：

　　中国的土地使用成本是美国的9倍，

　　物流成本是美国的2倍，

　　银行借贷成本是美国的2.4倍，

　　电价是美国的3倍(中国0.64元一度，美国0.2元一度);

　　天然气是美国4倍(中国3.5元/立方，美国0.83元/立方);

　　配件成本是美国的3.3倍，税收成本高出美国35%，

　　清关成本美国是免费服务，中国一个柜在千元以上。

　　这些可能才是制造业离开中国的根本原因。

　　但也有业内人士表示，一个工厂的选址规划、人工成本以及当地的资源成本只是一部分考虑因素。

　　当地的资源配套便利性、物流的发展程度可能是更重要的因素。

　　而这方面是中国的强项：包括纺织、服装、电子、家电、家具等产业的配套都是全球最成熟的，基本在周边100公里内都能解决所有的资源配套。[6]

　　中国制造，优势不在一两个财务指标，而是综合性的资源配置。

　　在维珍妮的那份财报中也俨然标注：深圳厂房作为本集团的研发中心和生产基地，将继续扮演推动维珍妮创新的角色，开发及生产高技术含量产品，以及跨行业产品。

　　对居于产业链末端的供应商而言，资源的优化配置才是核心竞争力。