翻过2020，疫情重击下，年初四大快时尚巨头集体翻车“惨案”剧情，历历在目。

　　低谷向上，优衣库以中国为跳板，迅速走出了一道“重启”弧线，老板柳井正身价“蹭蹭蹭”暴涨。对照之下，ZARA、H&M、GAP们虽有回血，但困境依旧。

　　“快时尚都不快了，还怎么活？”，是零售圈年度之问。

　　意外答案，在一场“英国快时尚巨头Topshop争夺赛”中被炸出。以Boohoo、ASOS为代表的“超快时尚”服装零售公司，异军突起，成最强围猎者。

　　Boohoo，生于英国，极速上新，电商出货，忠粉不少。2014年上市后，销售额翻十倍。最新2020年财报显示，其营收达12.35亿英镑，较上市时增长1024%。

　　市值亦不逊色，于去年1月，Boohoo超过英国传统零售商代表玛莎百货。“超快时尚”品牌龙头，实至名归。

　　尽管截至今年2月1日，Boohoo的市值仅刚过Zara母公司5%，但并不妨碍外界将其视为传统快时尚生意的挑战者。

　　而Boohoo的野心，正勃勃。拿下英国第二大时尚集团Aurora旗下的coast和Karen Millen，高价竞购Topshop；甚至花了5500万英镑涉足英国242岁百货Debenhams品牌资产，以进军美妆和家居市场。

　　从“网红电商”，到快时尚颠覆式玩家，Boohoo成长之意义，在于为新零售转型期的传统巨头们指出一条可能的新道。

　　Boohoo成长史

　　大码女装起家，产品、渠道和营销缺一不可

　　Boohoo，出自印度裔富商Madhmud Kamani之手，以大码女装起家，通过线下门店、邮寄等渠道售卖。

　　电商繁荣，Madhmud Kamani嗅到新机会，关掉线下店，主攻线上。2006年，其与设计师Carol Kane创立了线上零售平台boohoo.com，热销新款、时尚、低价女装。

　　Boohoo的商业故事，正式开始。产品、渠道和营销，是出圈的推力，是增长的基座。

　　产品：以并购丰富品牌矩阵，从大众杀入中高端市场

　　上线之初，Boohoo以售卖女性服饰、鞋子以及配饰为主，盯住16-24岁客群，日均上新100-200款产品，远超Zara等快时尚巨头。同时严控价格，以***性价比立足大众市场。

　　规模渐长，Boohoo扩张。2013年，Boohoo MEN创立，专门为男性提供时尚服装。四年后，Boohoo更名boohoo group PLC（下称Boohoo集团），多品牌战略起步。

　　2017年1月和2月，Boohoo集团分别收购了Pretty Little Thing和NASTY GAL两个品牌。

　　前者由Boohoo集团创始人Mahmud Kamani儿子Umar Kamani创办，主营时尚女装，逐明星穿衣风，年上新款式超2.65万款。

　　扎根美国的NASTY GAL，定位中端，价格高于Boohoo与Pretty Little Thing，涵盖1.6万+种款式，“限量”是其一大卖点。

　　品牌矩阵渐成，产品款式渐丰，Boohoo的目标客群由“16-24岁”延展至“16-30岁”。但闯入中端市场，已然满足不了Boohoo野心。

　　2019年，Boohoo集团以收购MISSPAP、KAREN MILLEN、coast三个品牌，打入高端阵营。KAREN MILLEN、coast为英国第二大时尚集团Aurora旗下高端时尚品牌，前者面向30-40岁职业女性，coast以多功能单品著称。

　　至此，Boohoo的目标客群年龄层再进阶至40岁。而开年买下英国百年老百货Debenhams所有品牌和线上渠道，无疑是Boohoo高端战略的延续。

　　品类之外，Boohoo还在不断丰富产品尺码选择空间，尽可能覆盖长尾群体。转战线上后，Boohoo提供普通size外，还针对身形丰满者提供了PLUS版，且以微胖模特展示产品，鼓励女性无视body shame（身材羞耻）。

　　Plus码成功后，Boohoo继续开发适合不同体型人群产品，先后针对娇小、个高、孕妇等体型开发了Petite、Tall、Maternity等体型系列，覆盖了长尾群体。

　　渠道：专攻线上战场，多语言覆盖出海求规模

　　boohoo.com上线之后，Boohoo集团弃线下，专线上，包括网站与APP。

　　虽为线上，但网站与APP如同门店，购物体验好，才能卖得好。布局、展示、服务外，Boohoo集团还利用人工智能技术，实现以图找图、智能客服等功能，提高售卖率，降低运营成本。

　　在英国，Boohoo集团可实现隔日达，并提供多种免费退货选择。

　　在英语系世界立稳脚跟后，Boohoo进一步实现了多语言网站覆盖，并在2015年实现网站外汇支付，为海外消费者提供多种退货选择，成功打入海外市场。

　　营销：出圈有妙招，KOL、快闪店两路并行

　　对口营销是Boohoo集团快速增长的关键，针对特定人群，出特定妙招。

　　据We Are Social与Hootsuite对全球网络的研究报告，目前全球互利网使用人数超45亿，其中社交媒体用户超38亿。

　　社交网络自然是Boohoo集团主要营销出口，通过视频广告、超话活动等手段吸引粉丝。

　　其中，借力自带流量的KOL以提升提升品牌的知名度、信任度和影响力，是其拓新的惯用策略。

　　2014年，Boohoo品牌通过国际知名微胖大码博主Nadia Aboulhosn推送超大码收藏(exclusive plus size)，为Boohoo PLUS带货。

　　此外，其先后合作过的KOL还包括俄罗斯街头风格女王SONYA、国际模特Jordyn Woods、说唱明星Saweetie等，通过KOL穿着品牌服装、拍摄时尚短片等手段宣传产品。

　　回到线下，Boohoo的主营销方式是快闪店。2015年，在纽约开出首家快闪店（pop-up shop），音乐会、博主见面会、大学时装周等活动，吸粉拉新效果显著，助推美国销售额大涨。此后，如法炮制，在洛杉矶和巴黎上线快闪店。

　　Boohoo走红的秘密

　　比ZARA还快，靠的是什么？

　　远超ZARA的上新速度、紧随潮流的款式、一击制胜的营销，Boohoo成功似乎并未任何秘密可言。

　　但隐藏其后的增长本质，是一个成功品牌商运营战略、组织架构、供应商关系的多方耦合。

　　运营战略：纳新与留存，稳住业绩的第一武器

　　黏住老主顾，吸引新人来，是企业收入与***增长的必然途径。于Boohoo，亦不例外。营销纳新外，还有并购大法。

　　产品定位上，Pretty Little Thing与Boohoo有一定差异，但目标人群是重叠的。收购前，二者大众市场互相抢客；收购后，不仅接收了品牌原有消费者，亦节省了营销、竞争等成本。

　　在收购NASTY GAL进军中端市场后，仍买下同人群定位的MISSPAP，此间道理如上。

　　当然，买下同定位品牌，根本通过联合营销以形成良好协同。原来只购买Pretty Little Thing的消费者将有机会了解Boohoo品牌，成为“双料粉丝”。

　　纳新之外，留存同样重要。产品是时尚企业留住旧消费者***武器，需要上新快，以满足善变、挑剔的消费者偏好之变。

　　Boohoo集团是典型DTC企业，即通过自建数字化平台接触消费者完成销售的运营模式，可能够掌握终端情况，精准感知消费者动向。

　　此模式下，Boohoo采用测试-重复（Test and Repeat）的方式进行产品上新和采购。一般会采购（辅以自主设计）200-600个新款，少量投放，以测试市场反应，再确定是否追加生产。

　　Boohoo通常在产品上线的48小时内，就可以判断日后经营此款式的周数和需要采购的规模。在高效供应链支撑下，时刻追上旧消费者所追求的新鲜感。

　　组织架构：“小前台”自治，“大中台”众品牌共享

　　单一品牌潜力有限，要活成“巨无霸”，捷径之一是多品牌策略。

　　但收购与培育多品牌过程，往往伴随较大风险，如果不能正确赋能，反而会造成收入***下滑，培育失败。另一方面，低效的管控培育，会影响主品牌业绩，造成财务风险。

　　多年摸索下，Boohoo在经营层面形成了“小前台+大中台”组织架构，借由IT资源以互相打通。

　　*设计、买手、营销等创意相关前台部门，不同品牌单独自治，形成各自的品牌建设、产品发展和用户互动模式。

　　*后端的供应链、生产、物流、仓储系统，财务、法务、人力资源和信息系统等中台职能部门众品牌资源共享。

　　此架构下，前台独自运营风险自担，降低扩散风险；中台则可以根据各品牌战略更好地赋能，节省成本。

　　一方面，Boohoo保证了各并购品牌独立运营，根据风格和客群年龄不同定位，网页视觉和陈列风格各不相同。

　　*定位年轻的品牌以靓丽色彩为主基调，模特展现个性时髦的妆容和服装搭配；定位成熟的品牌以黑白灰为基调，模特动作优雅；

　　*年轻平价的品牌打折信息占据篇幅大，而成熟轻奢定位品牌打折信息相比模特图较小。

　　另一方面，中台负责进行统一供货与支撑，保证产品的上新速度；统一规划，防止出现各品牌抢占资源的现象，有效降低多元化成本。

　　供应管理：柔性与稳定，首创“14天结清账款”

　　日均上新100-200个款式，背后支撑是Boohoo集团稳定供应体系。

　　Boohoo对供应商要求严格，确立合作关系后，会对供应商定期评估、不定期抽查，保证供货速度与质量。同时，与英国主要供应商采取了14天结清账款方式，业内首创。

　　目前，Boohoo在全球14个国家拥有440个合作厂商，合作超4年的伙伴占一半以上，英国本地的厂商出货量超过50%。

　　供应商向Boohoo采购团队批量提供新款样式，后者快速邮件下单，或亲自前往供应商展示厅考察下单。强大厂商网络下，Boohoo每日在售款式能保持在5000个左右。

　　此外，Boohoo还通过与合作厂商合作供应链，形成柔性供应，采用高频、小批量（300-400件/款）下单和生产，提高抗风险能力，降低库存滞销。

　　精细的流程管理是Boohoo高效供应效率另一关键，保障高时效性。以时尚类（Fashion）产品为例，从收集设计稿到最终完成生产约30-45天。

　　Boohoo启示录

　　传统服饰品牌进阶，新零售之法可鉴

　　新消费主义时代，消费者越来越理性，需求个性多变，时尚服装业进阶进行时。

　　立于潮头，反观快时尚新秀Boohoo的走红之路，线上线下融合的新零售模式可鉴之处，大大存在。

　　以DTC模式为导向，抓准消费者偏好

　　Boohoo成功因素，少不了DTC模式。

　　相较之下，目前国内时尚服装品牌，如安踏主品牌、拉夏贝尔、太平鸟等仍有大量的经销商门店，直营门店的数字化程度较低较低水平，对终端渠道掌握不足，无法第一时间抓准消费者口味。

　　地处黄金地段购物中心，数字化程度高的直营店可获得比网上更优客流，并有着强大的广告效应。优质线下直营店，辅以通畅高效线上渠道，将成为接下来国内传统服饰品牌商共行之道。

　　“大中台”架构+多品牌战略或成主流

　　多品牌战略是实现快速扩张的方式。疫情之下，国外知名时尚品牌均受到沉重打击，而随着国内疫情防控常态化，零售业日渐复苏，拥有实力与市场的中国品牌应借此时机主动出击。

　　另一方面，为了适应多品牌策略，“大中台+品牌前台”的组织架构是企业改革的方向。2019年，安踏集团已经率先完成了架构改革，形成“中台+品牌集群”的架构。

　　稳定与忠诚的供应商，是成功护航者

　　Boohoo的供应链兼具柔性与高效，关键在于与主要供应商形成了稳定和忠诚的关系。另一方面，注重本地供应商，本地工厂主要集中在英国的纺织之都莱斯特城。

　　于国内品牌来说，中国制造业发达，供货商资源比boohoo更为优质。在未来，品牌商可以加大对供货商的审核力度，对通过审核的供货商给予优惠，打造稳定供货关系，从而降低打造柔性供应链的成本，实现快速供货的稳定。

　　跨入2021，“快时尚怎么办”的问题依旧还在，但Boohoo确实造出了个新样本。只是，这个样本的效力几何，尚难定论。