2009年刚刚过去，森马就交出了令人瞩目的成绩单：销售网点达5000多家，销售总额达78.5亿元，同比增长40％。这是在金融危机肆虐全球的背景下取得的。有人会问：这就是品牌的力量？答案是确定的，但并不是全部，森马之所以能取得这样的成就是与其十多年来经营品牌的独特理念和创新模式密切相关的。

　　玩转“虚拟经营”三部曲

　　“虚拟经营”一词对现在的服装企业来说再熟悉不过了，但放到13年前，恐怕没有几个人会想到这种有点“虚无缥缈”的冒险模式。

　　森马创立初期与其他温州服装企业一样，遇到了设备、场地、技术、资金短缺等诸多问题，但森马掌门人邱光和果断放弃了“大而全”的传统建厂模式，采取了“长板做长，短板外包”的虚拟经营模式。在谈到当初选择这种模式的风险时，森马集团董事长邱光和向《纺织服装周刊》记者介绍到：“风险不等同于危险，很多情况下风险和机会是成正比的。但这不是说我对风险完全忽略，恰恰相反，每当面临重大事项的决策时，我是把风险放在首位考虑的，事实证明一旦你把握好，风险往往就是机遇的代名词。”

　　一个企业的成功首先在于选择与众不同而正确的商务模式，然后是熟练而持久地驾驭这种模式。森马的成功之处在于13年来在虚拟经营这种模式中始终扮演好了“三个角色”：资源的整合者、品牌的管理者、渠道的规划者。

　　资源的整合者专业的人做专业的事，整合一切可以整合的资源，是虚拟经营的精华，也让森马成为了中国服装企业资源整合的典范企业。从2002年森马开始聘请国际奥美广告公司担任品牌管家到2005年联手韩国C&T公司、上海东华大学、浙江理工大学实施“院校联盟”计划，再到2007年“森马”与IBM、瑞典佳创等国际一流的供应链方案提供商合作，直到最近森马与世界咨询行业的“老大”麦肯锡的战略合作，森马的每一步资源整合都是本土化与国际化、企业战略与实际情况的融合。

　　品牌的管理者塑造一个品牌难，管理一个品牌更难，但森马在品质、品格和品位三个层面所做出的努力确保了森马品牌的含金量。在确定实施品质为先的品牌战略后，森马牢牢抓住针对消费群体“年轻、时尚、潮流”的特征，引进和增聘国内外优秀设计师，开发新面料和类别，设计的款数已从最初的7个系列256个款增加到现在的28个系列5600多款。在品牌传播方面，森马强调终端是最好的媒体与品牌传播渠道，我们可以注意到森马在各大城市闹市区、市中心的开店速度明显增快。还有一点，就是森马做得比较突出的公关活动，如聘请香港小天王谢霆锋、TWINS以及罗志祥、SuperJunior-M等为形象代言人，举办同一首歌大型演唱会，与央视共推青春励志剧《青春舞台》，与浙江卫视“我爱记歌词”等栏目合作等。可以说每一次选择都与森马品牌精神高度契合。

　　为了实现“森马伴你一生”的发展目标，2002年，森马进行了第一次品牌延伸，创立了巴拉巴拉童装品牌。“巴拉巴拉”吸取“森马”品牌的成功经验，用休闲、运动、时尚的童装风格特色，充分诠释了“成长可以更精彩”和“童年不同样”的品牌文化内涵，使巴拉巴拉出现了井喷式的发展，2008年“巴拉巴拉”成为中国童装业销售冠军。

　　而森马延伸产品线的脚步依然在高速迈进，目前，森马又把目光集聚到中高档休闲服装领域，并专门成立了新品牌的领导班子，相信不久之后，森马将拥有第三品牌、第四品牌。

　　渠道的规划者渠道管理与拓展是虚拟经营最重要的环节，也是成败所系。森马在2009年创纪录的逆势飞扬也与这一方面息息相关。从1997年3月在徐州开设第一家专卖店开始，经过13年的发展，森马已在全国31个省市自治区开设4600多家专卖店。2008年，森马根据形势发展，在商务模式上做出了重大调整，即从原来的“配补制”转向“订货制”，进一步加快了快速反应能力，降低了经营风险。而在2009年，在国际金融危机的大背景下，一方面，森马对市场网点进行优化和调整，支持代理商开大店、多开店，不断提升终端的营销能力和服务能力；另一方面，森马及时出台新的商务政策，通过落实培训提升、道具支持、建立授信体系等系列政策，完善分级管理，加强服务跟踪，大大提升了代理商做大做强的信心。

　　据森马市场部有关人员透露，森马的市场网点总数突破5000家，系统盈利率在96％以上。如今，森马把“根”扎在家乡温州，把子公司、分公司的“藤”伸向全国，现已初步形成了温州总部管理中心与配送基地，上海研发、物流基地，广东、平湖生产基地的“金三角”产业构架，营销网络早已遍布全国各地。 大企业要有颗“大心脏”

　　如果一个企业做得再大而没有社会责任，那它永远只是一个大企业，而不是名企。邱光和说：“企业家群体是个特殊的群体，需要创新，也需要守法；需要宽容，也需要济世。企业家的内涵就是有社会责任感。”

　　回报社会是森马13年来做企业的同时一直坚持在做的事情，森马全系统为社会创造了近5万多个就业岗位，还积极为社会各项公益事业捐款捐物，累计达8600多万元。其中，2006年斥资2000万元建立温州首家企业慈善分会——瓯海区慈善总会森马分会；2007年投资1000万元，建立泽雅镇龙头村瓯柑基地，成为村企结对帮扶的典范；2008年先后为汶川地震灾区捐赠2270多万元……当你看到全国五一劳动奖状、全国“双爱双评”先进企业、全国模范劳动关系和谐企业、全国模范职工之家、中华慈善奖等这些摆放在森马集团的荣誉时，它会使你对这样的一个名企肃然起敬。

　　真正的名牌能够长久不衰是因为企业总有高瞻远瞩的战略目标和计划，而大企业之所以能够做大做强，则是因为掌舵人有颗“大心脏”。

　　新年伊始，森马与合作伙伴麦肯锡一起对全球宏观经济与中国未来的服装行业进行了深入研究、分析和预测，结合公司发展实际，制定了公司的战略发展目标，即到2014年公司年销售额要达到300亿元，成为中国第一和世界前20强的服饰集团。为实现这一战略发展目标，森马确定了“坚定不移地推进品牌规模扩张”、“坚定不移地推进精细化管理”、“坚定不移地推进‘订货制’模式”三大发展方向,要努力把森马品牌、巴拉巴拉品牌打造成世界的品牌、民族的品牌。

      或许该叫“森马模式”

　　中国服装企业早就了解世界运动品牌NIKE、阿迪达斯全球化的虚拟经营模式，但直到2006年才由森马开创了属于中国自己的虚拟经营，并在数年后取得了成功，这在中国服装企业探索新型商务模式方面具有里程碑的意义。

　　在经历2008、2009全球金融风暴影响之后，森马用2008年销售总额58.7亿元、同比增长49％，2009年销售总额78.5亿元、同比增长40％的成绩单继续证明了“森马模式”的成功。而这种成功不仅属于温州、还属于中国，乃至世界，这种通过虚拟经营所散发出的森马所特有的品牌力量让我们对森马的未来更加期待。

　　名企名言：森马集团董事长邱光和

　　“我是50岁的身体，30岁的心态，20岁的追求。对于一个企业来说，先进的商务模式是核心竞争力所在，当你面对模式创新的时候要明白：很多事情你无法把握，但你不去做你就永远不知道答案。”