经历了北京奥运会短暂的胜利后，阿迪达斯即因高库存陷入泥沼。一年多的痛苦挣扎，阿迪达斯最终决定通过换帅的形式来脱离困境。正如阿迪达斯全球CEO赫伯特海纳所说：“派有着20多年亚太地区经销管理经验的老臣杜柏瑞坐镇中国，本身就是一笔相当可观的投资。”杜柏瑞决定在跌倒的地方爬起来，他的当务之急是重建渠道––建立新的伙伴关系，实现双赢。毕竟，现在与渠道商的谈判能力已今非昔比，在李宁、安踏等“土狼”面前，阿迪达斯强势不再。

　　6月份之前完全解决库存问题

　　《中国经营报》：由于乐观估计了北京奥运会后体育用品的市场容量，阿迪达斯在2009年一直处于消化库存的尴尬境地，在阿迪达斯2009年第三季度财报里面有一个说法，叫“库存泡沫”，这个“库存泡沫”是否可以看做是市场判定上的失误?

　　杜柏瑞：我认为不完全是误判，因为竞争对手也遇到了这个挑战，而且有的竞争对手比我们陷的更深。首先，高库存水平实际是全行业的问题。比如，我们的渠道商可能对于奥运会之后的市场过于乐观。另外，我们与渠道伙伴的供货方式有一些问题，应该缩短供货周期，加快补货，在跨部门的预测方面也应该有所突破。

　　我们已经开始行动了，而且卓有成效。库存已经在减少。对于回到正常水平，我们还有一定距离，但是我相信能在2010年6月之前解决这个问题。2009年是艰难的一年，也令我们从中思考、吸取了很多教训，2010年阿迪达斯将重回增长轨道。在我们看来，2010年将是阿迪达斯重要的转折点。

　　《中国经营报》：在6月份之前解决库存问题，你们的解决方案是什么?

　　杜柏瑞：主要包括三种方式：从经销商处有选择性的回收一些货品;与经销商进行货品交换;进行更多的促销来压缩库存解决问题。

　　《中国经营报》：据我所知，去年一些大的经销商结束了和阿迪达斯的合作伙伴关系，而阿迪达斯的竞争对手开始在中国市场建立越来越多的自营店。是不是阿迪达斯的渠道建设也会采取这样的策略?

　　杜柏瑞：我们与少数经销商解除合作，是经营策略的一部分。首先，我们会考虑经销商的资质和技能，以及他的财务表现。如果正在经营的门店实在不尽如人意，我们就会结束合作，这是一个优胜劣汰的过程，不过我们关闭的门店数目是非常少的。我们即便是与某些表现不佳的经销商或门店解除合作，也不意味我们要以自营店替代这些业务。我们拥有多重渠道策略，首先是贴近渠道合作伙伴，更为有效的支持他们的发展;第二点是我们会在数字化营销上有所突破;最后才是开拓我们的自营店。

　　《中国经营报》：关于门店数量，你们有什么预期?现在阿迪达斯拥有多少家门店?

　　杜柏瑞：我们目前大约有5400家左右的门店，今后一两年，大致会增加10％左右。我们不会特别重视门店的数量，而是希望先提高生产力，然后再增加门店数量。

　　《中国经营报》：阿迪达斯集团主席兼首席执行官赫伯特海纳曾表示，希望奥运会后能把阿迪达斯的体育用品店开到更多中国县级城市。现在，开拓五六线市场有具体的议程了吗?

　　杜柏瑞：关于推广到五六线市场的时间表，现在还没有书面化。我们正在讨论中，希望能尽快推出可行的针对五六线市场的规划，目前正在做摸底的工作，我们要确保万事俱备。今天的乡村地区就是明天的现代都市，所以我们一定会高度重视在农村地区的发展。不过，提高经销商门店的销售效率是目前的燃眉之急，之后才可以扩大到农村市场。

　　未来要摒弃一些守旧的做法

　　《中国经营报》：最近，阿迪达斯的一个大动作是：旗下锐步与其在华合作经销商宝胜国际签署合作协议，采取“以中国为中心”的方式，本土设计和生产锐步服饰产品。这是锐步在全球首次进行本土化设计和生产。这样做是出于什么考虑?

　　杜柏瑞：这种新的运营模式确实是一次大胆的尝试，初衷是希望实现“短、平、快”的发展。中国的体育用品市场，向来是以阿迪达斯和耐克作为领头羊，安踏、李宁等本土品牌紧随其后，再加上中间层，就是一些国际的中小型体育用品公司。这样的市场格局，要求我们拥有更快速的反应能力，以立于不败之地。

　　因此我们与锐步合作，希望能为中国消费者量身定做产品，在中国制造生产，在中国进行分销。这种“中国制造，同时为中国消费者而造”的模式可以带来3点好处：更快，更精制，更高效。例如在上货速度上，有可能从以往的12个月，提高到6～9个星期。

　　《中国经营报》：2010年，除了压缩库存，还有什么具体计划?比如对中国市场的投资。

　　杜柏瑞：我们会继续加大在中国市场的投入，因为中国市场已经成为阿迪达斯在全球的一个重要增长引擎。除了帮助渠道商压清库存，我们还要加强与渠道的合作，使门店的客流量最大化，比如通过商品陈列和店内促销来吸引客流。我们也会通过了解盈利情况，确保经销商的盈利，删减效率低下的环节。很重要的一点，就是货架上需要有新产品，这也需要加强与经销商的合作。

　　我们有面向经销商伙伴的零售培训学院，来培训店员以更好的销售。但是中国经销商有一个问题，就是员工流失率居高不下。培训的店员有时候白白流失，我们就需要从头再来，这是我们面临的一个比较大的挑战。

　　另外，我们也希望体育用品行业能够与时俱进，例如，中国的消费者已经发生了很大的转变，越来越倾向于时尚类商品的消费，所以我们行业也应该摒弃一些守旧的做法，适应市场的发展趋势。

　　《中国经营报》：如何摒弃“守旧的做法”，你们会在中国市场进行哪些尝试?

　　杜柏瑞：今后的策略将是一个非常强势的策略。公司内部正在对今后的业务重点进行讨论，希望尽快达成共识。我们希望能使体育用品行业实现现代化的转变，这就意味着和渠道伙伴的合作能有新的工具，来缩短供应链，加快产品到达顾客手中的速度。例如，有关库存的数据，我们要抛弃以往手工清点库存的做法，采用数字化的管理，以确保我们以及经销商能拥有第一手资料，从而加快补货速度，更快的满足消费者的需求。在门店的差异化、区分市场以及货品陈列方面，我们也希望有所提高。

　　另一方面，我们也会考虑开发网络空间和数字化的使用，让我们的产品可以通过网络被一览无余。一定会在中国大力推广电子商务技术，将来在中国市场，很可能从网上可以直接购买、交易我们的产品。总之，我们期望中国市场能为世界其他市场做出表率，成为标杆。